有一位管理學家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務。研究企業(yè)行為的管理及心理學家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。
在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。
若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業(yè)，他不但無法貢獻自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題。
管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫�，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法二、實地觀察法三、面談法四、關鍵事件法五、問卷調(diào)查法。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應用上各擅勝長。
招聘千萬不能忽視的問題
從招聘規(guī)劃、方案、程序、內(nèi)容等方面的工作準備妥當后，還要檢視些什么呢?
其實，許多情形下，都是由于招聘工作人員的把握不確切，或本身具備的素質(zhì)和技巧未能應對招聘的問題，從而造成預期與實際上的偏差。因此，如何從提升招聘工作人員的素質(zhì)入手，從表達、觀察、協(xié)調(diào)和認知等方面進行自我校對，并爭取在實操學習和積累中，避免可能出現(xiàn)的誤區(qū)。
招聘千萬不能忽視的問題，正是對招聘工作人員的要求。比如，素質(zhì)：熱情公正、認真負責、誠實，表達：知識和行業(yè)了解及溝通力;觀察：掌握適合辨別的測試技術，協(xié)調(diào)：尋找到思想交流的著陸點，認知：策略方式與角色的轉(zhuǎn)換性。另還注意優(yōu)勢心理：容易產(chǎn)生居高臨下的心理和主觀性應;避免的誤區(qū)，如;首因效應：容易造成先入為主的認知和偏差，暈輪效應：分成“好的”和“不好”的兩部分;類比效應：習慣把應職者與自我認識的人進行比較，急功心理：夸大職位空缺的正面特征來引導應職者等。
從招聘工作人員自我素質(zhì)的提升角度，熱情公正、認真負責、誠實態(tài)度，是展示了企業(yè)的形象和代表了與之相匹配的文化內(nèi)涵，而知識的具備、對行業(yè)了解及溝通力、尋找到思想交流的著陸點等，正是做為人力資源工作者所應有技能和敬業(yè)作風;掌握適合辨別的測試技術和策略方式與角色的轉(zhuǎn)換性，更是當前對HR管理的迫切要求。 招聘工作人員自我提示和校對，利于從主客觀方面找到改善的連接點，從而有效避免或克服可能出現(xiàn)偏差或評價不當?shù)默F(xiàn)象;為合適的人員配置與使用作出真實的鋪墊。比如，從控制招聘成本的角度，把握好第一關，從而提高面試、篩選和錄用的質(zhì)量。
招聘工作如同營銷代表，所面對的正是潛在或顯然的顧客。應注意以下三點：
第一點，從角色的轉(zhuǎn)換方面，恰好是對從事招聘工作人員一種檢視，注重其言行舉止和溝通方式，不僅僅是臨場發(fā)揮，某種程度也注入了入職者對您往后工作的支持。
第二點，招聘工作人員素質(zhì)的高低與吸引程度，如同一個橋梁搭建;應從雙方坦誠接觸中，把握和發(fā)現(xiàn)應聘人員的關鍵特質(zhì)和圍攏工作任務和所具備知識技巧和能力等進行篩選。
第三點，練就招聘工作人員從應聘者資料到面談過程如何銜接起來，比如，了解離職的原因和評價求職者的教育背景、分析求職者自立與對職位的態(tài)度和就業(yè)記錄及時間匹配等。招聘工作人員素質(zhì)的高低與吸引程度，如同一個橋梁搭建;應從雙方坦誠接觸中，把握和發(fā)現(xiàn)應聘人員的關鍵特質(zhì)和圍攏工作任務和所具備知識技巧和能力等進行篩選。