當(dāng)一家企業(yè)缺乏有效的用人和育人體系時，企業(yè)中的管理者就會僅僅憑借有限的經(jīng)驗(yàn)甚至于“即興發(fā)揮”來使用和培養(yǎng)員工。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化程度不斷提高，經(jīng)驗(yàn)化管理的效能必然會相應(yīng)地遞減。企業(yè)要想招聘到滿意的人才，并保證招來的人才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值，很有必要首先理性地定義將如何使用和培養(yǎng)人才。

　　1、核心工作流程和標(biāo)準(zhǔn)

　　任何一個崗位的任何一項(xiàng)工作都是有流程的，并且都是應(yīng)該有某種程度的標(biāo)準(zhǔn)的。在這個流程中的每一個步驟，應(yīng)遵循怎樣的基本原則和應(yīng)采取怎樣的行為方法，就是工作標(biāo)準(zhǔn)。在這個流程中的每一步驟，應(yīng)遵循怎樣的基本原則和應(yīng)采取怎樣的行為方法，就是工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　凡是針對某一具體的工作崗位，企業(yè)有明確和有效的管理規(guī)范時，這個崗位的員工就是比較好管理的，也是比較好培養(yǎng)的，而且多半是比較好招聘的。

　　2、階段性工作目標(biāo)和計劃

　　企業(yè)在不同的周期內(nèi)會制定不同的總目標(biāo)和總計劃。有了總目標(biāo)和總計劃以后，組織或上級領(lǐng)導(dǎo)會要求每一個部門或崗位制定本部門或崗位的工作目標(biāo)和計劃，并要求將目標(biāo)和計劃分配到不同時間階段。

　　現(xiàn)實(shí)中的許多民企，在設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)時常常靠“拍腦袋”，在制定工作計劃時常�？�“想當(dāng)然”;企業(yè)如此，各部門和崗位也大致以相似的方式“應(yīng)付”公司的要求。階段性目標(biāo)和計劃是否有效，會直接影響后續(xù)對相關(guān)人員的績效考核和個人利益;一些公司的績效考核制度之所以無法有效執(zhí)行，在相當(dāng)程度上是因?yàn)槠湓谀繕?biāo)設(shè)置和計劃制定層面就存在問題。

　　3、績效考核與獎罰措施

　　定期對不同崗位人員的工作成果進(jìn)行考核，并基于考核結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的獎勵與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。有許多企業(yè)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)不起推敲的，或者是沒法具體執(zhí)行的;與績效考核標(biāo)準(zhǔn)配套的獎罰措施也是極不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?組織要考核員工，并基于考核結(jié)論而獎罰員工，但由于考核和獎罰標(biāo)準(zhǔn)存在缺陷，員工抱持的是“無所謂”的心態(tài)——你想怎么做就怎么做，我該怎么做還是怎么做。

　　不解決這兩個方面的問題，績效考核必然不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在獎罰措施上，往往存在的問題是，無論是獎勵還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應(yīng)有的激勵效果。為什么是這樣呢?很簡單：目標(biāo)設(shè)置和計劃制定得不合理、考核指標(biāo)設(shè)計得不合理，獎勵與處罰措施必然不能太過強(qiáng)硬，否則就會“傷人”;為了避免“傷人”，就只能象征性地進(jìn)行考核與獎罰。

　　如果你的企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差，你沒有必要一次性地為所有的崗位建立起用人和育人體系。在這種情況下，你應(yīng)該關(guān)注的是那些關(guān)鍵崗位，即優(yōu)先建立關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。什么是關(guān)鍵崗位呢?不同的企業(yè)對關(guān)鍵崗位的定義不一樣，在這里我傾向于認(rèn)為，關(guān)鍵崗位主要是指二級部門及以上的管理崗位。

　　HR部門的人員作為內(nèi)部專家，指導(dǎo)直線部門主管，并以直線部門主管為責(zé)任主體，來建設(shè)相應(yīng)的用人和育人體系，在實(shí)踐中會更為有效。而且，一般說來，這兩個部門的人員協(xié)同工作，如果能力足夠、責(zé)任心足夠，雙方的協(xié)作又足夠有效，通常最多只需要兩周時間，就足以“從0到1”地完成一個關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。

　　當(dāng)你的公司所有的關(guān)鍵崗位都有“科學(xué)”有效的用人和育人體系時，你公司不僅在招聘人才時效果會更好，最重要的是，你公司的管理水平將會因之而大幅度提升。