隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右;多為知識密集型企業(yè);公司最為重要的資產(chǎn)是人;管理制度和企業(yè)文化初見端倪;人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領導者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用。科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術、重技術，認為技術在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因?qū)е逻M行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。作為中小科技型企業(yè)，外部市場環(huán)境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現(xiàn)波動，公司財務數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯�，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領導者往往更為關注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活?但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情�，F(xiàn)通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務轉(zhuǎn)型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的發(fā)展。運用目標管理(MBO)的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。
凸顯指標的層層關聯(lián)，把握考核重點
公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應該成為考慮重點。