引導(dǎo)語(yǔ)：一個(gè)不稱職的高級(jí)主管很快就會(huì)拖垮整個(gè)組織，怎樣才能提供招聘的成功率?不要說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)招聘高管了，在我國(guó)古代就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)招聘從來(lái)都不是件容易的事情。
招聘高管如何才能避免失誤
早在大約兩千多年前，中國(guó)漢代的官員就為內(nèi)朝百官制訂了冗長(zhǎng)而又詳細(xì)的職位描述，試圖把招賢納士的程序變成一門科學(xué)。然后，史料表明，此舉的效果令這些官員灰心喪氣。選拔的人員中幾乎沒(méi)有一個(gè)像預(yù)期的那樣表現(xiàn)出色。時(shí)至今日，意欲招聘高級(jí)主管的企業(yè)管理者們依然在重蹈覆轍。他們舉行面試，審核簡(jiǎn)歷，有時(shí)甚至進(jìn)行個(gè)性測(cè)試，希望在招聘和實(shí)際結(jié)果之間建立邏輯聯(lián)系，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的實(shí)際能力。盡管如此，成功似乎依然可望而不可及。最近，由商學(xué)院和獨(dú)立的咨詢公司開(kāi)展的數(shù)項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被聘用的高管人員中，有30%-50%的人不是被解雇就是自動(dòng)辭職。
事實(shí)上，在今天即使兩家公司處于完全相同的行業(yè)，他們的CEO要想成功，需要的也可能是兩種截然不同能力要求。這里面影響勝任能力的因素有很多，業(yè)務(wù)需求導(dǎo)致的能力要求(包括每家公司自己的業(yè)務(wù)成果、以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略與重點(diǎn)工作)、企業(yè)文化特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)人才結(jié)構(gòu)特征等，甚至董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)CEO產(chǎn)生不同的影響。
其中，業(yè)務(wù)需求是隨著外在環(huán)境變化而變化的。
比如：1998年12月，意大利電信公司聘用貝爾納貝擔(dān)任總裁，貝是世界上最大的能源公司ENI的CEO，并成功領(lǐng)導(dǎo)ENI的變革重生。但兩個(gè)月之后，Olivetti公司就開(kāi)始惡意收購(gòu)意大利電信。這個(gè)時(shí)候貝的領(lǐng)導(dǎo)變革的才能在需要短期改善公司財(cái)務(wù)狀況，構(gòu)筑投資壁壘方面沒(méi)有任何價(jià)值。導(dǎo)致Olivetti公司成功收購(gòu)意大利電信，貝在6個(gè)月后被新的董事會(huì)掃地出門。
又比如：一家在拉美的新的合資電信公司起初聘用了一位在營(yíng)銷戰(zhàn)略制訂與實(shí)施的方面有足夠經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)高管，但是這位高管卻不能應(yīng)付合資公司三位代表著不同資方的股東利益的董事，其中美國(guó)資方想利用這家公司在拉美推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù);另外一位本地投資股東想追求純粹的利潤(rùn)回報(bào);還有位本地實(shí)業(yè)，股東希望降低降格擴(kuò)大銷量。因?yàn)槿狈φ勁屑寄芎涂缥幕拿舾行�，這位新CEO沒(méi)有辦法平衡諸位董事的利益。下面的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)夾在這些股東中間左右為難，成批離去，很快這位CEo也被罷黜。值得慶幸的是，下位CEOU雖然沒(méi)有電信從業(yè)經(jīng)歷，但是土生土長(zhǎng)的拉美人，也在美國(guó)工作過(guò)10年，熟悉兩地文化，同時(shí)他具備很好的溝通協(xié)調(diào)能力，很快他把公司的各種力量統(tǒng)一到了一個(gè)新的戰(zhàn)略之下，公司并就此開(kāi)始發(fā)展。
這兩個(gè)案例都證明了麥克利蘭勝任力理論的重要性，知識(shí)、技能不是勝任崗位的關(guān)鍵成功因素，那些固有的天賦才是，比如靈活性、和跨文化的敏感性。
為什么招聘總是會(huì)出錯(cuò)?
費(fèi)羅迪先生指出招聘有9個(gè)常見(jiàn)的陷阱：
1、被動(dòng)反應(yīng)。大多數(shù)職位空缺都是前任被解雇或辭職留下的，當(dāng)然執(zhí)行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略策略或者新創(chuàng)建的公司除外。被動(dòng)反應(yīng)的毛病在于，求才時(shí)看的是候選人與前任有沒(méi)有類似的個(gè)性和才干，而沒(méi)有顧及接下來(lái)的工作會(huì)對(duì)這個(gè)職位有什么要求。陷入了人與人比較的怪圈，而不是以業(yè)務(wù)需求、工作為導(dǎo)向來(lái)選人。要知道，人和人是沒(méi)有一模一樣的。
2、真空狀態(tài)下的評(píng)價(jià)。沒(méi)有崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，面試過(guò)程中問(wèn)的都是與勝任工作無(wú)關(guān)的話題，請(qǐng)問(wèn)您有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?要知道：識(shí)人與用人的前提是崗位所從事的工作所需的勝任標(biāo)準(zhǔn)，皮之不存，毛將附焉?
3、以貌取人。在招聘過(guò)程張，人們不可能愿意完全袒露自我，他們都想展露出自己最好的以免。所以如果面試官僅憑一面之談來(lái)做聘用決策的話，那么絕對(duì)是以貌取人。比如一個(gè)銀行信貸主管希望加入一家高速成長(zhǎng)的高科技公司擔(dān)任融資主管，當(dāng)公司想考慮下候選人是否具備足夠的冒險(xiǎn)精神時(shí)，這個(gè)銀行信貸主管肯定會(huì)把以前僅僅貸款過(guò)給兩家這樣的高科技公司的經(jīng)歷拿來(lái)大書(shū)特書(shū)，事實(shí)上他是一個(gè)對(duì)非常審慎的人，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有天生的反感，在他過(guò)去的職業(yè)經(jīng)歷中，他曾經(jīng)拒絕過(guò)對(duì)150家創(chuàng)新型企業(yè)的貸款要求。
4、輕信證明人。這一點(diǎn)中國(guó)人在做證明的時(shí)候，特別容易顧忌人選面子，如果您去問(wèn)一個(gè)離職員工前雇主同事他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，除非這個(gè)人做過(guò)不道德的職業(yè)行為，即使他是也業(yè)績(jī)平庸的人才，證明人也會(huì)說(shuō)還不錯(cuò)，人挺好的。當(dāng)您繼續(xù)追問(wèn)的時(shí)候，才有可能找到一些可信的證明言辭。
5、惺惺惜惺惺。一俊遮百丑，光環(huán)效應(yīng)，最普遍的偏見(jiàn)還是傾向于高度評(píng)價(jià)那些與自己很想象的人，高學(xué)歷的人總是會(huì)偏愛(ài)高學(xué)歷的，名校的也會(huì)偏愛(ài)名校的;寶潔出來(lái)的也會(huì)老是認(rèn)為寶潔的人才怎么牛的。
6、放權(quán)失誤。目前，80%以上的招聘崗位的職位說(shuō)明書(shū)都是人力資源部代寫的，或者是獵頭公司代寫的，用人部門主管從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真去寫過(guò)一份自己要招聘的崗位人員的說(shuō)明書(shū)。還有面試評(píng)估權(quán)限，很多公司居然在招聘時(shí)，會(huì)讓下屬去評(píng)估人才，那么還不如提拔下屬做這個(gè)崗位更合適些。放權(quán)失誤，其實(shí)就是管理的瀆職。
7、面試缺乏系統(tǒng)性。大部分HR可能知道結(jié)構(gòu)化面試，但是大部分HR從來(lái)沒(méi)有用過(guò)結(jié)構(gòu)化面試。最后面試結(jié)果主要依賴于面試官個(gè)人識(shí)人能力，考察的主要緯度主要聚焦在顯性的知識(shí)與技能層面，無(wú)法對(duì)冰山下面的、固有的、貫穿始終的思維模式與行為方式特征進(jìn)行評(píng)估，從而無(wú)法從真正意義上了解人才是一個(gè)什么樣的人。這個(gè)自然對(duì)做出正確的人才聘用決策沒(méi)有任何幫助。
8、忽略情商。大多數(shù)公司找候選人是只關(guān)心學(xué)歷、智商、工作經(jīng)歷，很少關(guān)注候選人的情商：即候選人價(jià)值觀與內(nèi)在的固有行為模式特征，他的做事的內(nèi)驅(qū)力模式、思考模式、與人打交道的模式。事實(shí)上，丹尼爾戈?duì)柭呀?jīng)研究證明，若想取得優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，情商的重要程度是純粹智力和專業(yè)知識(shí)技能的兩倍。這樣的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，恰恰印證了獵頭行業(yè)的一句老話：因經(jīng)驗(yàn)被錄用，因個(gè)性被解雇。
9、政治壓力。一些空缺的職位早已經(jīng)被強(qiáng)權(quán)人物安排自己的人，所有的招聘人選只是過(guò)來(lái)走個(gè)形式。在人才競(jìng)爭(zhēng)的今天，一切不以勝任崗位的招聘工作就是耍流氓。
要規(guī)避這些招聘陷阱，必須建立起一套端到端的招聘流程：
1、做好用人需求分析。包括行業(yè)分析、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析，再據(jù)此界定崗位要交付的具體工作成果，以及成果實(shí)現(xiàn)需要完成的關(guān)鍵工作任務(wù)清單。
2、根據(jù)1中的用人需求分析，建立崗位勝任的能力清單，并找出關(guān)鍵的能力要求。能力清單要分為關(guān)鍵的知識(shí)技能科目、價(jià)值觀行為描述、固有的天賦特征描述。
3、確保有足夠合適的人選進(jìn)入篩選范圍。足夠合適的候選人是根據(jù)關(guān)鍵能力去篩選的，一般可以根據(jù)人選過(guò)去的關(guān)鍵業(yè)績(jī)事件做一個(gè)初步篩選，因?yàn)殛P(guān)鍵行為事件往往背后就是我們定義的能力在驅(qū)動(dòng)。
4、正確的評(píng)估候選人，首先要有結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試中的提綱要盡可能搜集多的信息，包括搜集候選人認(rèn)識(shí)的本領(lǐng)域他所見(jiàn)過(guò)的優(yōu)秀經(jīng)理人，這個(gè)是優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司在做人才尋訪常用的技巧，我們通過(guò)合適的候選人信息挖掘，找到了更多的合適候選人認(rèn)識(shí)的本領(lǐng)域的卓越人才。其次，還有保證有2-3輪的面試環(huán)節(jié)來(lái)篩選，如果面試環(huán)節(jié)過(guò)多，那么效果就會(huì)下降。
5、還要在面試的過(guò)程中充分挖掘候選人個(gè)人需求和展示公司的吸引人才的優(yōu)勢(shì)，否則可能最后落花有意流水無(wú)情。
[知識(shí)拓展]
招聘的方法
內(nèi)部招聘的方法有：晉升，從一個(gè)較低職位挑選人員到一個(gè)較高的空缺職位;職位轉(zhuǎn)換，當(dāng)企業(yè)中有較重要的職位空缺時(shí)，從與該職位同級(jí)別但相對(duì)次要職位的人員中挑選適宜人員填補(bǔ)空缺職位。
通常這種方式用于那些對(duì)人員忠誠(chéng)度比較高，重要且應(yīng)熟悉企業(yè)情況的崗位。它的優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請(qǐng)者對(duì)公司相當(dāng)了解，能較快進(jìn)入工作狀態(tài)，直接開(kāi)展工作，而且可以在內(nèi)部培養(yǎng)出一人多能的復(fù)合型人才。它的缺點(diǎn)是人員供給數(shù)量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時(shí)缺乏差異化的建議，不利于管理創(chuàng)新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會(huì)招聘、校園招聘、中介機(jī)構(gòu)招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”：有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系;能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。外部招聘也會(huì)有它的局限性，主要表現(xiàn)在：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解;組織對(duì)外聘者缺乏了解;對(duì)內(nèi)部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，包括財(cái)務(wù)狀況、緊迫性、招聘人員素質(zhì)等，同時(shí)考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來(lái)選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖�。比如�?duì)于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，人才需求量很大，對(duì)于公司高級(jí)管理人員，應(yīng)該采用內(nèi)部招聘的方式，因?yàn)檫@部分人員對(duì)公司非常熟悉，對(duì)新工作能夠很容易上手，對(duì)處于高速發(fā)展中的企業(yè)不會(huì)造成較大影響，同時(shí)這種晉升的機(jī)會(huì)也可以激勵(lì)人才，留住人才;對(duì)于中低層次的人才，應(yīng)該考慮采用見(jiàn)效快的招聘渠道，比如現(xiàn)場(chǎng)招聘以及時(shí)效較長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)招聘。
人才招聘過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題及解決對(duì)策
(一)人才招聘過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
人才招聘過(guò)程中的存在以下常見(jiàn)問(wèn)題：
1)企業(yè)招聘存在信息不對(duì)稱,招聘方對(duì)應(yīng)聘者的隱性私人信息不了解
2)無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，缺乏詳細(xì)的工作分析和職位說(shuō)明書(shū)。
3)招聘人員非專業(yè)化，面試官素質(zhì)不高。
4)沒(méi)有建立合理、有效的人才儲(chǔ)備體系,很多企業(yè)只顧眼前利益或當(dāng)前工作，對(duì)人才儲(chǔ)備建立重視不夠，一般都是現(xiàn)缺現(xiàn)招
5)缺乏適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算和效率度量
許多企業(yè)雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財(cái)力，仍然找不到合適的人員，或者是招來(lái)的人不久就離開(kāi)了企業(yè)，使得招聘效率越來(lái)越低。
(二)完善人才招聘的對(duì)策
1)改善或消除企業(yè)招聘中的信息不對(duì)稱。發(fā)揮和加強(qiáng)政府的信息調(diào)控作用,建立全面的人才資料庫(kù),將人才誠(chéng)信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進(jìn)行工作分析，完善招聘計(jì)劃。工作分析(又稱職位分析)就是確定組織中職位的職責(zé)以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說(shuō)明書(shū)和任職資格說(shuō)明書(shū)，以及雇用什么樣的人來(lái)承擔(dān)該職位的信息。在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的招聘計(jì)劃，即人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費(fèi)用預(yù)算等。
3)招聘隊(duì)伍專業(yè)化，提高面試官的素質(zhì)。企業(yè)要使其招聘隊(duì)伍專業(yè)化,就要]對(duì)招聘人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)各崗位的職責(zé)要求與變化、招聘部門的作用和職責(zé)、面試的提問(wèn)技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續(xù)改進(jìn)、心理測(cè)驗(yàn)知識(shí)等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過(guò)程中.盡量營(yíng)造獨(dú)立、封閉、安靜、舒適的面試環(huán)境，使應(yīng)聘者能正常發(fā)揮出其真正的實(shí)力，客觀、科學(xué)、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀、科學(xué)的選人依據(jù)，注意不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個(gè)人條件所吸引，要以事先制定的職位說(shuō)明書(shū)和工作說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
5)規(guī)范人才檔案管理、建立必要的人才儲(chǔ)備信息。招聘部門要建立企業(yè)的人才信息庫(kù)，錄入暫時(shí)不需要的優(yōu)秀人才信息，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來(lái)出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的范圍，也是企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)。它關(guān)系到每個(gè)工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發(fā)揮，關(guān)系到企業(yè)凝聚力的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)要重視人才招聘工作，認(rèn)識(shí)到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。