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加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理提高企業(yè)資金運營效益
財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。同時資金管理是財務(wù)管理的中心，資金是企業(yè)賴以生存的血液，它貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全程。當(dāng)前，資金短缺及使用效率低下成為了束縛企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，如何加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的運營效益是企業(yè)急需解決的問題。
一、目前企業(yè)資金管理中存在的主要問題
1、資金管理不善，使用效益偏低。企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)管理中最突出的問題。有的企業(yè)多頭銀行開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理失控；有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，損失嚴(yán)重；有的企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重，存貨占用比例過高，應(yīng)收款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。一些企業(yè)在貨幣資金管理上缺乏科學(xué)的預(yù)測和決策，不重視編制和使用貨幣資金計劃，而是憑經(jīng)驗靠感覺來估算資金的用量和留量，導(dǎo)致企業(yè)資金實際流量與預(yù)計數(shù)相差較大。再加上企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的觀念，缺乏貨幣資金動態(tài)管理觀念和與之相適應(yīng)的監(jiān)控制度，缺乏對貨幣資金的具體用途及效果進(jìn)行管理，影響了企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，致使資金使用效益偏低。
2、監(jiān)控制度或無或缺，財務(wù)風(fēng)險加大。目前有的企業(yè)對資金流動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的現(xiàn)象，有的企業(yè)尚未建立監(jiān)控制度，有的盡管制定了多種監(jiān)督制度，但實際上并未嚴(yán)格據(jù)此執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)總部如不能及時掌握下屬公司的財務(wù)資金變動情況，會造成極大地財務(wù)風(fēng)險。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底及財務(wù)狀況說不清，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，往往按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，使財務(wù)監(jiān)督流于形式。
3、激勵手段出現(xiàn)偏差，致使往來款項居高不下。有的企業(yè)為了完成領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績指標(biāo)，一味地追求收入，而忽視了資金回流的及時性和完整性，造成應(yīng)收賬款長期掛賬，而且金額越來越大。由于涉及人員變動或者由于企業(yè)監(jiān)控不力，往來款項未能及時清理，有的已經(jīng)形成呆賬、死賬，給企業(yè)造成了嚴(yán)重的財產(chǎn)損失。
二、提高企業(yè)資金運營效益的主要措施
l、轉(zhuǎn)變思想觀念，把以資金管理為中心的財務(wù)管理作為加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)。首先要樹立資金的增值意識和時間價值觀念，加強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營，盤活資金，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素進(jìn)一步優(yōu)化組合，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。其次，企業(yè)要求財會人員必須轉(zhuǎn)變觀念，由過去的記帳、算帳、報帳、核算會計，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑坝蓄A(yù)測、事中有控制、事后有分析反饋的管理會計，積極參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者的參謀助手。必須把企業(yè)經(jīng)營真正轉(zhuǎn)移到以資產(chǎn)經(jīng)營為中心，轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)效益為中心，堅持投資與效益的統(tǒng)一，實行規(guī)模發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模效益，使國有資產(chǎn)保值增值。
2、建立健全以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的資金控制管理體制。建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng)。把預(yù)算范圍由過去單一的經(jīng)營資金計劃擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算，由主業(yè)的資金預(yù)算擴(kuò)大到包括多種經(jīng)營、多級核算單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算。資金預(yù)算管理是資金管理的核心內(nèi)容。執(zhí)行中應(yīng)以資產(chǎn)為紐帶，實行分級預(yù)算。強(qiáng)調(diào)以現(xiàn)金流量為重點，要求對經(jīng)營各環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度地減少資金占用，預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，預(yù)算外資金支出實行逐層審批制度。大額資金的使用必須實行集體決策審批或聯(lián)簽。集團(tuán)總部應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；分公司則以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費用和資金流量預(yù)算。
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