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關(guān)于電力集團公司財務(wù)管理建設(shè)趨勢淺析論文
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，電力集團公司需要不斷深化改革，多數(shù)的電力集團公司逐漸擺脫傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理模式的約束，以發(fā)展適合市場經(jīng)濟發(fā)展要求的管理體制，管理的方式也一改以前的粗放型，逐漸向集約型轉(zhuǎn)變。本文主要分析現(xiàn)階段電力集團公司財務(wù)管理中存在的問題，提出提高電力集團公司財務(wù)管理水平的建議，以及未來發(fā)展的趨勢。
一、電力集團公司財務(wù)管理中存在的問題
1.預(yù)算管理無法實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的融合
目前，很多電力集團公司已實行全面預(yù)算管理，電力版塊的全面預(yù)算管理已趨于成熟，但是電力集團屬于綜合型業(yè)務(wù)的集團，要解決好其他業(yè)務(wù)板塊的預(yù)算與電力版塊的預(yù)算一體化是一大難點。首先，要解決集團電力板塊的預(yù)算和不同行業(yè)板塊之間的預(yù)算差異，但是目前針對這一問題，許多電力集團并沒有統(tǒng)一的解決標(biāo)準(zhǔn)。其次，目前各電力集團正實施全面預(yù)算管理信息化，如何將這些差異‘求同存異’的體現(xiàn)在全面預(yù)算管理信息化中，又是電力集團不小的挑戰(zhàn)。
2.資金管控體系管理形式化，后續(xù)管控力度不足
健康的資金管理是集團公司發(fā)展的基礎(chǔ)，在過去的一段時間里，許多電力集團公司投入了相當(dāng)多的時間與資金，先后相繼建立集團下屬的財務(wù)公司(又稱‘資金調(diào)度中心’)，以加強管控本集團的資金，但是資金預(yù)算的‘形勢化，走過場’的情況普遍存在，預(yù)算不夠細(xì)化，不夠時效性，資金預(yù)算執(zhí)行后，監(jiān)督考核的力度不足，執(zhí)行效率低下等種種問題表現(xiàn)突出。有的集團公司雖然有資金管理制度，但是在執(zhí)行當(dāng)中這些制度基本上形同虛設(shè)，對于分子公司及下級單位的資金使用及流向監(jiān)督控制不足，資金的動向與控制脫節(jié)，多頭開戶的情況導(dǎo)致資金管理失控和資金使用率低下。
3.財務(wù)管理信息化缺少統(tǒng)一架構(gòu)，信息溝通渠道不暢通
伴隨著電力集團公司規(guī)模的不斷擴大，管理層也不斷增多，集團公司對于信息的全面性及時效性要求越來越高，但是很多時候集團內(nèi)部的信息溝通渠道不暢通，信息流轉(zhuǎn)緩慢，這種情況主要表現(xiàn)在各集團內(nèi)部成員單位使用不同信息系統(tǒng)之間的矛盾沖突，進(jìn)而導(dǎo)致集團內(nèi)部各分支信息出現(xiàn)孤島現(xiàn)象。各分子公司及下級單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法統(tǒng)一到財務(wù)軟件中進(jìn)行核算，也就是說各信息系統(tǒng)的軟件無法做到無縫對接，這就要求進(jìn)行核算的人員整理大量的業(yè)務(wù)收據(jù)，不僅增加了核算人員的工作量，手工進(jìn)行整理也會降低準(zhǔn)確性，并且效率低下。同時各分子公司及下級單位看問題角度的不盡相同，采集的數(shù)據(jù)難免存在差異，這些無疑都會增加集團公司財務(wù)管理的難度。
二、對于電力集團公司財務(wù)管理的建議
1.提高財務(wù)管理的理念，推行精益化財務(wù)
想要提高電力集團公司財務(wù)管理的水平，在整個集團內(nèi)部推廣先進(jìn)的財務(wù)管理理念勢在必行。目前，先進(jìn)的財務(wù)管理模式與理念是國內(nèi)外業(yè)界普遍關(guān)注的話題，對于電力集團公司而言，持續(xù)完善財務(wù)管理模式，培養(yǎng)全體員工的財務(wù)管理理念，健全全面預(yù)算組織體系，實現(xiàn)財務(wù)集中管理，實現(xiàn)財務(wù)管理信息化，有效控制成本費用等，都可以為電力集團公司帶來良好的管理與經(jīng)營效益。
2.確定一體化的財務(wù)管理體制
一體化的財務(wù)管理體制離不開高效科學(xué)的財務(wù)信息化建設(shè)，各電力集團公司應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理一體化及財務(wù)管理現(xiàn)代化。建立集團公司統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，而不是分子公司和下級單位的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。只有實現(xiàn)了一體化的管理體制，才能夠?qū)φw和分支的財務(wù)成果和財務(wù)狀況進(jìn)行評價和監(jiān)管，使各項財務(wù)政策在各個分子公司及下級單位得到實施，才能夠穩(wěn)定集團的正常財務(wù)運作，使集團公司在穩(wěn)定發(fā)展的同時實現(xiàn)利益最大化。
3.設(shè)置合理的財務(wù)管理組織
設(shè)置合理的財務(wù)管理組織是集團公司財務(wù)管理能夠有序執(zhí)行的保證，也是集團能夠穩(wěn)定健康發(fā)展的基礎(chǔ)，因此一定要明確集團財務(wù)和各分子公司及下級單位的財務(wù)組織框架，對于不同成員的財務(wù)管理要求，設(shè)置不同的財務(wù)管理組織，這樣整個集團的財務(wù)管理組織有統(tǒng)一性又可以適應(yīng)各分子公司及下級單位不同發(fā)展情況的要求。針對財務(wù)人員方面，要切實提高總會計師的履職能力和統(tǒng)籌能力，要強化財務(wù)人員的工作能力和職責(zé)，做好后備人才的培養(yǎng)，在會計核算，預(yù)算管理，資金管理，基建財務(wù)管理，價格管理，稅收管理等各專業(yè)培養(yǎng)全面人才。
4.制定合理的績效考核指標(biāo)
從動力角度出發(fā)，電力集團公司對分子公司和下級單位制定合理的績效考核指標(biāo)，都夠在一定程度上決定財務(wù)管理的理念和制度的執(zhí)行效果。因此，在先進(jìn)的集團財務(wù)管理理念的引導(dǎo)下，基于一體化的財務(wù)管理體制，制定各個分子公司及下級單位相應(yīng)的績效指標(biāo)，并且通過財務(wù)管理組織對各項績效指標(biāo)落實的情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，不僅能夠做到激勵的作用，同時保證集團健康有序的發(fā)展。
三、電力集團公司財務(wù)管理建設(shè)的趨勢
1.建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系
電力集團公司的分子公司及下級單位地域分布比較廣泛，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，業(yè)務(wù)板塊多樣化，這就決定了財務(wù)數(shù)據(jù)的龐雜性及難以融合性。因此，建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系就是目前電力集團公司財務(wù)管理信息化首要問題。
在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，財務(wù)部門更多的是作為報賬部門這樣一個角色，是維持集團公司運作的后期保障部門。但是從業(yè)務(wù)角度來看，集團公司的各項業(yè)務(wù)的開展，財務(wù)都是其中的一個重要環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)與財務(wù)如果能夠密切聯(lián)系，業(yè)務(wù)一旦完成，就直接進(jìn)入財務(wù)流程，這就不需要財務(wù)人員再進(jìn)行整理數(shù)據(jù)工作，極大地減輕財務(wù)人員工作量的同時還能提高效率，較少程序上花費的時間。建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系能夠使財務(wù)數(shù)據(jù)得到有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，實現(xiàn)業(yè)財融合，并且利用信息化系統(tǒng)，管理層能夠及時了解各項業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，對于資金的預(yù)算和使用以及風(fēng)險的管控都有清晰的依據(jù)。因此，建設(shè)與業(yè)務(wù)高度融合的財務(wù)管理信息化體系是未來財務(wù)管理建設(shè)的必然趨勢。
2.深化全面預(yù)算管理，完善科學(xué)的資源配置機制
對于電力集團公司而言，在未來的財務(wù)管理建設(shè)中必然要對全面預(yù)算管理引起足夠的重視，全面預(yù)算管理是確保戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)集團化管控的最有效管理工具之一。因此，電力企業(yè)需要深化全面預(yù)算管理，健全集團公司全面預(yù)算組織體系，完善各業(yè)務(wù)部門充分參與，有效協(xié)同的全面預(yù)算工作機制，實行業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算管控業(yè)務(wù)活動，強化預(yù)算資金管控的倒逼機制，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加快推進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)算，深入業(yè)務(wù)前端，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理流程和方法，不斷完善預(yù)算編制，執(zhí)行，考核，評價機制，確保實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。制定全面預(yù)算管理手冊，構(gòu)建，細(xì)化預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)和定額體系，明確資源配置標(biāo)準(zhǔn)，作為資源分配依據(jù)，更好的完善全面預(yù)算管理體系，這也是未來財務(wù)管理建設(shè)的一個趨勢走向。
3.建立有效的資金管理體系，降低融資成本
資金的管理在整個集團公司財務(wù)管理當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用，但是目前許多電力集團公司的資金管理多是集中在結(jié)算功能上，雖然資金管理在網(wǎng)銀支付、對賬程序上已經(jīng)發(fā)展較為完善，但是在資金規(guī)劃、流向控制等方面并無完善的解決措施。對于電力集團公司而言，要發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)資源配置中的重要作用，先算賬后投資，避免低效無效投資。要統(tǒng)籌集團內(nèi)部資金需求和外部金融市場，積極穩(wěn)妥的做好籌資工作，積極應(yīng)對利率市場化改革對融資帶來的影響，在資金運作當(dāng)中，考察資金的分配、投融資管理，這樣的資金管理體系有利于集團公司經(jīng)營管理狀況的規(guī)范化。
綜上所述，筆者通過對電力集團公司財務(wù)管理目前存在的問題分析，探討電力集團公司財務(wù)管理建設(shè)的發(fā)展趨勢，針對電力集團公司的特殊性，得出實現(xiàn)電力集團公司財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的高度融合、深化全面預(yù)算管理以及建立有效的資金管理體系的必然建設(shè)趨勢，以期對未來電力集團公司財務(wù)管理的發(fā)展有所幫助。
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