金融服務外包模式：風險與控制

摘要：金融服務外包正在全球化的背景下迅猛發(fā)展。金融機構(gòu)通過將非核心的業(yè)務外包給服務供應商，可以達到節(jié)約經(jīng)營成本，集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心業(yè)務，增強核心競爭力的目的。文章在探討外包模式內(nèi)涵的基礎上，分析了金融服務外包中的各種風險，并對如何控制風險做了有益的探索。
　　關鍵詞：金融服務；外包；風險；控制
　　
　　一、 金融服務外包模式的內(nèi)涵
　　
　　對金融服務外包的含義，巴塞爾委員會將其界定為“被監(jiān)管者將部分在持續(xù)經(jīng)營的基礎上本應由自己從事的業(yè)務利用第三方(既可以是被監(jiān)管者集團內(nèi)部的附屬子公司，也可以是集團外的公司)來完成�！痹谶@種新的商業(yè)模式中，金融機構(gòu)通過利用“外部專業(yè)化資源”降低成本，提高效率，以取得更大的競爭優(yōu)勢，其核心理念是“做你做得最好的，其余的讓別人去做”。Laabs認為服務外包是組織策略性使用外部資源(指專業(yè)或有效率的服務提供者)來從事原來內(nèi)部人員或資源所從事的組織非關鍵或非核心業(yè)務，是“將組織運作的某些非關鍵功能部分，以合約方式交由外部資源供應商負責”。Quinn和Hilmer（1994）提出外包是將企業(yè)的技術(shù)和資源做最適當?shù)挠行�配置，以產(chǎn)生最大的效益，具體做法是將企業(yè)的資源集中在企業(yè)的核心活動，將非策略性需求及不具有特殊能力的業(yè)務由外部提供。嚴勇，王康元（1999）指出：“外包是把一些重要但非核心的業(yè)務職能交由公司外部的高級外包合作伙伴去做，把企業(yè)內(nèi)部的知識和資源集中于那些具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務上，為顧客提供最大的價值和滿足”。徐姝（2003）認為：“外包是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，僅保留其最具有競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部的專業(yè)化資源予以整合，以優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)其自身持續(xù)性發(fā)展的一種戰(zhàn)略管理方法。”
　　從以上的觀點可以看出：外包作為一種商業(yè)模式，是勞動分工理論和比較優(yōu)勢理論在價值鏈上的創(chuàng)新和發(fā)展，是社會生產(chǎn)日益精細化、專業(yè)化和高效化的表現(xiàn)。伴隨著金融服務外包這種商業(yè)模式帶來的巨大好處，也意味新的金融風險的到來。以巴塞爾銀行監(jiān)管委員會為主導的“聯(lián)合論壇”出臺的《金融服務外包文件》就是對金融服務外包所導致的金融風險給予重視的證明。
　　
　　二、 金融服務外包的主要風險
　　
　　外包面臨眾多風險，Lacity，Willcocks和Feeny（1995）認為最大的風險來自于隱藏成本，他們指出外包可能會有隱形的交易成本和管理成本，交易成本包括資源配置成本、組織調(diào)整成本、設立成本等，管理成本則是不得不投入人力資源對外包合同進行管理的成本等。Nelson（1996）認為還有合同談判成本、合作伙伴的選擇和評估成本、解決爭議的成本等。Michale J. Earl，Slie P. Willcocks和David F. Feeny（1996）從弱勢管理、員工經(jīng)驗欠缺、商業(yè)的不確定性、過期技術(shù)、固有的不確定性、潛在成本、組織學習能力的喪失、變革能力的喪失、持續(xù)性“三角”關系、技術(shù)的不可分割性、外包焦點的模糊性等方面研究了外包的風險。呂麗衛(wèi)（2003）認為企業(yè)和合作伙伴開展外包的相互活動過程中在人、組織、決策、相互關系、文化等方面存在著許多潛在的風險。
　　綜合以上的研究及根據(jù)《金融服務外包文件》中的風險分類，可以將金融服務外包的主要風險歸納為如下十種：（1）戰(zhàn)略風險：第三方自行處理業(yè)務，未必符合發(fā)包機構(gòu)的總體戰(zhàn)略目標；發(fā)包機構(gòu)未對承包方實施有效監(jiān)督；發(fā)包機構(gòu)沒有足夠的技術(shù)能力對承包方進行監(jiān)督。（2）聲譽風險：第三方服務質(zhì)量低劣；對客戶不能提供與發(fā)包機構(gòu)同一標準的服務；第三方的操作方式不符合發(fā)包機構(gòu)的傳統(tǒng)做法。（3）合規(guī)風險：第三方不遵守關于隱私的有關法律，不能很好地遵守保護消費者以及審慎監(jiān)管的相關法律，沒有嚴格的確保合規(guī)的制度。（4）操作風險：技術(shù)故障；沒有充足的財力來完成承包的工作，而且無力采取補救措施；欺詐或錯誤；發(fā)包機構(gòu)難以對外包項目實施檢查或檢查成本過高帶來的風險。（5）退包風險：過度依賴單一承包方；金融機構(gòu)自身失去業(yè)務處理能力，無法在必要時將外包業(yè)務收回；快速終止外包合同的成本極高。（6）信用風險：信貸評估不當；應收帳款質(zhì)量下降。（7）國家風險：政治、社會和法律環(huán)境造成的風險。（8）履約風險：履約的能力；對跨國外包來說，適用法律的選擇很重要。（9）監(jiān)管障礙風險：被監(jiān)管機構(gòu)無法及時向監(jiān)管當局提供數(shù)據(jù)和信息；監(jiān)管當局了解承包方業(yè)務活動有一定難度。（10）集中和系統(tǒng)性風險；承包方給行業(yè)整體帶來的風險相當大，體現(xiàn)在各個金融機構(gòu)對承包方缺乏控制和行業(yè)整體面臨的系統(tǒng)性風險。
　　
　　三、 金融服務外包風險的控制
　　
　　1． 金融機構(gòu)服務外包前的風險準備。金融機構(gòu)在確定服務外包前，就要對服務外包所帶來的戰(zhàn)略風險，國家風險，系統(tǒng)風險等有清晰的認識。金融機構(gòu)應制定總體性的外包計劃，對有關業(yè)務能否外包和外包風險等進行評估。一般認為，核心管理職能的外包行為與公司管理者管理公司的職責是相違背的。因此，諸如戰(zhàn)略監(jiān)管、風險管理和戰(zhàn)略控制等管理職能是不能外包的。外包不應影響管理者在相關法律法規(guī)（例如銀行法）范圍內(nèi)的全部和無限責任。在決定是否外包時，金融機構(gòu)管理層應結(jié)合機構(gòu)自身的核心能力、在管理方面的優(yōu)勢和劣勢，以及未來發(fā)展目標，全面分析外包的成本和收益。
　　同時，管理層應當對外包的利弊有全面的認識，要對組織的核心競爭力、管理上的優(yōu)勢和劣勢以及組織未來的目標進行評估。發(fā)包方必須采取適當措施確保其能夠遵守母國和東道國的法律以及監(jiān)管法規(guī)。金融機構(gòu)的董事會(或相當機構(gòu))對于確保其所有外包決策以及第三方所從事的外包活動符合其外包政策全面負責，內(nèi)部審計應當在這方面發(fā)揮重要作用。同時建立外包決策的具體政策和標準，包括對相關業(yè)務是否適合以及在多大程度上適合外包的評估。將多項業(yè)務外包給同一服務供應商所引起的風險都必須考慮與限制。
　　2． 合作伙伴的選擇及風險控制。對外包合作伙伴進行科學的評價將顯得尤為重要，這實際上也是對風險進行控制的重要一環(huán)。對外包合作伙伴的選擇，可以制訂如下指標體系來衡量：
　　
　　金融機構(gòu)對外包合作伙伴的風險控制可以采取以下措施：（1）完全競爭控制。金融機構(gòu)的外包業(yè)務通常是普通的非核心業(yè)務。對于大多數(shù)金融機構(gòu)來說，可以通過完全競爭的方式規(guī)避風險。（2）合約控制。金融機構(gòu)可通過合約的方式來規(guī)定自己和外包合作伙伴雙方的權(quán)利和義務，服務的質(zhì)量標準，外包的執(zhí)行程序，款項的支付，知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)定，后續(xù)合同的續(xù)延等。采取合約控制時，應該對所關注的問題規(guī)定得越詳細越好，避免含混不清給外包的合作制造麻煩。（3）技術(shù)管理輸出控制。為避免出現(xiàn)道德風險，金融機構(gòu)可對相關的技術(shù)申請專利予以保護，對于某些外包所需要的技術(shù)可采取黑箱的方式提供給合作伙伴。同時金融機構(gòu)可以參與到外包業(yè)務活動的監(jiān)督管理中，通過現(xiàn)場管理，可及時大量地了解到外包業(yè)務的準確信息，從而為防范風險采取相應措施，避免因時滯或信息失真而導致?lián)p失。（4）激勵機制控制。金融機構(gòu)可通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵、組織激勵、新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)等方式，促使合作伙伴提高服務質(zhì)量控制水平、降低成本和提高服務質(zhì)量等，調(diào)動合作伙伴的積極性，消除由于信息不對稱或敗德行為所造成的風險，實現(xiàn)雙贏的局面。（5）股權(quán)控制。為避免對外包合作伙伴失去控制，金融機構(gòu)可適當?shù)刭徺I合作伙伴的股份，或者相互持股，信息共享，加強溝通，增加雙方的信任度。　　3． 有效、規(guī)范的金融服務外包市場監(jiān)管。為了規(guī)范金融機構(gòu)的外包行為，規(guī)避與控制風險，對金融外包市場的有效監(jiān)管也是控制風險的主要手段之一。作為金融服務外包的監(jiān)管機構(gòu)，如銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會，應細化對被監(jiān)管方的要求，做好外包的外部監(jiān)管。如要求被監(jiān)管機構(gòu)應當保證其外包安排不會減弱其對顧客和監(jiān)管者履行義務的能力，也不會妨礙監(jiān)管者的有效監(jiān)管；外包關系應當為書面合同所規(guī)范，該合同應當清楚地規(guī)定外包安排的所有實質(zhì)內(nèi)容，包括各方的權(quán)利、義務以及期待等；被監(jiān)管機構(gòu)及其服務供應商應當建立并維持應急計劃，包括突發(fā)性災難的補救計劃。監(jiān)管者在評價被監(jiān)管機構(gòu)時應當將其外包業(yè)務作為其整體業(yè)務不可少的一部分。
　　同時，無論是監(jiān)管機構(gòu)還是被監(jiān)管機構(gòu)都應當建立全面的外包風險監(jiān)控程序來記錄外包活動及其與服務供應商的關系。在建立外包風險管理計劃時，包括以下幾個方面：外包業(yè)務的范圍和重要性；被監(jiān)管機構(gòu)的管理能力；對外包風險的監(jiān)督和控制；服務供應商控制潛在經(jīng)營風險的能力。明確外包業(yè)務的重要性和建立風險管理計劃時應當考慮，服務供應商不能按約履行時對金融機構(gòu)可能產(chǎn)生的財務、聲譽以及經(jīng)營等方面的影響；服務供應商違約對發(fā)包方的顧客和同行可能造成的潛在損失；服務外包對金融機構(gòu)遵守監(jiān)管法規(guī)及其變化的影響等。概言之，全面的外包風險管理程序應當是對外包的所有相關方面進行監(jiān)控，這些將為金融機構(gòu)服務外包創(chuàng)造良好的內(nèi)外部監(jiān)管條件，使金融機構(gòu)服務外包實現(xiàn)互利共贏的目的。
　　
　　四、 結(jié)論
　　
　　經(jīng)濟全球化已使金融機構(gòu)離不開外包，與發(fā)達國家相比，我國金融機構(gòu)服務外包尚處在探索和起步階段，要走的路還很長，特別是對風險的控制還有許多工作要做，值得做進一步深入的研究。
　　
　　參考文獻：
　　1．朱艷燕．項目外包中國企業(yè)分羹幾何．中華工商時報，2003-07-11．
　　2．徐姝．西方業(yè)務外包研究成果評介．外國經(jīng)濟與管理，2003，12（25）：13-17．
　　3．呂麗衛(wèi)．談業(yè)務外包中的風險管理．現(xiàn)代管理科學，2003，（2）：69-70．

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