中小企業(yè)薪酬管理思路
薪酬制度中的長期激勵要和績效掛鉤，績效高低又要通過定量考核，因此，要建立長期激勵機(jī)制就必須在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范化的定量考核機(jī)制，定量考核的內(nèi)容可以有多種。推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，規(guī)范企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)在探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)化調(diào)整是其中非常重要的一環(huán)。
摘要：在我國中小企業(yè)中，人才流失一直是影響企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。而薪酬管理作為吸引和留住人才的有效途徑，如何建立科學(xué)完善的薪酬制度便成為了中小企業(yè)關(guān)注的焦點。本文以對中小企業(yè)薪酬管理為研究對象，對中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀中存在的問題進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，針對這些問題，給出了相應(yīng)的建議和措施，以期能夠為我國中小企業(yè)的發(fā)展壯大提供一定的參考價值。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè);薪酬管理;研究
企業(yè)薪酬制度是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最佳的連接點，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)，員工將會得到相應(yīng)的獎酬。一直以來，企業(yè)薪酬制度便是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界倍加關(guān)注的焦點問題。在我國，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，通過和國際的接軌，薪酬管理機(jī)制得到很大程度的發(fā)展和強(qiáng)化。然而，在我國過去二三十年的時間里，薪酬制度改革雖然使得薪酬管理內(nèi)容、方法、模式上都有了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬思想的影響，我國許多企業(yè)，尤其是眾多中小企業(yè)現(xiàn)階段的薪酬管理還存著一系列問題。
一、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題
1.薪酬管理觀念較為落后。在中小企業(yè)中，很多為家族企業(yè)，由于這些企業(yè)實力規(guī)模有限，沒有太多的資金和精力來提高企業(yè)內(nèi)部整體的管理水平。在這些家族式的中小企業(yè)中，家族成員都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的元老級人物，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，逐漸走向正軌，企業(yè)的管理制度、出入賬制度、采購制度等逐漸也提上了日程，由于家族成員多不懂管理，或不是專業(yè)出身，這些企業(yè)便開始外聘專業(yè)的人員擔(dān)任一些管理崗位，有管理便有制度、有制度便會有獎懲，一時間，外聘的新人和元老級的老人便開始在遵守制度或執(zhí)行獎懲時發(fā)生了尖銳的沖突，如此的結(jié)果只有兩個，要么新人離開，要么老人回家，而一些選擇對老人退讓，讓新人離開的途徑時，那么該企業(yè)的管理便又回到了一塌糊涂的狀態(tài)，無法跟上時代的步伐。
2.薪酬管理制定缺乏公平。中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，經(jīng)常會出現(xiàn)同工不同酬現(xiàn)象，致使員工產(chǎn)生不公平感，從而使員工的工作積極性受到極大地挫傷。很多中小企業(yè)老板總都存在這樣一種心理，中國勞動力充裕，不愁招不到員工，從不去思考設(shè)置科學(xué)的薪酬管理體系，這種單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系最終只會使員工消極怠工、對工作不負(fù)責(zé)，從而使企業(yè)正常工作難以開展。
3.薪酬晉升渠道單一。薪酬分配不按員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻(xiàn)度為依據(jù)，而是簡單的憑借員工所處官職的大小為參考確定薪酬，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工全部致力于“官位”的攀升，導(dǎo)致工作中勾心斗角，爾虞我詐的情況比比皆是，致使整個企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境復(fù)雜，工作停留于表面現(xiàn)象，最終使企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。
4.管理者同企業(yè)主的薪酬差距較大。當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到一定的階段，企業(yè)的經(jīng)營者常常聘用有管理能力的高級管理人才來經(jīng)營公司，但是很多企業(yè)主沒有“分享”意識，薪酬管理觀念太過于保守，他們只給管理者提供固定的薪水和績效獎金，而沒有從真正意識上讓這些高級管理人才們也成為企業(yè)的一名主人，讓企業(yè)的生存和他們個人息息相關(guān)。因此，在企業(yè)所有者脫離了企業(yè)管理之后，企業(yè)的運營全靠經(jīng)營者們來努力，長此以往，經(jīng)營者們的“所勞”與“所得”漸漸相差懸殊，經(jīng)營者工作的熱情和動力也將隨之減少，這將勢必影響大多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭中處于劣勢。
5.缺乏完善的激勵考核的薪酬制度。對于大部分的職工而言，他們的薪酬主要分為職工基本工資、津補(bǔ)貼以及其他靈活的部分，其中，基本工資和津補(bǔ)貼是薪酬中較為穩(wěn)定的部分，其他靈活的一些部分和該職工的績效業(yè)績有關(guān)。但是在實際工資發(fā)放過程中，由于大部分企業(yè)沒有完善的激勵考核制度，不能有效的考核職工的績效，這就導(dǎo)致靈活的工資和績效掛鉤的說法只存在于表面靈活的激勵只是流于形式而已。
二、中小企業(yè)薪酬管理改進(jìn)的對策
1.更新管理觀念。中小企業(yè)中，管理觀念多存在封閉、保守、專斷等諸多問題，嚴(yán)重阻礙著企業(yè)的壯大，針對這種現(xiàn)象，企業(yè)主應(yīng)為內(nèi)部的管理人員提供專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會和平臺，幫助他們提高管理水平，革新管理觀念，高薪聘請管理人才進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)格制定企業(yè)的業(yè)績考核制度、薪酬管理制度以及人力資源相關(guān)的用人制度，并在貫徹的過程中嚴(yán)格按照制度的細(xì)節(jié)進(jìn)行執(zhí)行實施，無論新人還是老人都采用公平、公正的考核和獎懲原則，真正的讓家族成員以外的有能力的員工參與到企業(yè)的生產(chǎn)活動中去，充分激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策的積極性和主動性。同時，在各個重要崗位的任免上，企業(yè)也要堅持“能者上、庸者下”的用人原則，無論親疏，一切以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展為重。此外，在薪酬制度方面，中小企業(yè)也可以借鑒大企業(yè)的薪酬管理細(xì)則，實行績效考核機(jī)制，將員工的工資同其工作的性質(zhì)、工作的難度及工作業(yè)績掛鉤，如此，中小企業(yè)才能夠擁有豐富的人力資源，才能夠使得自身在科學(xué)的管理制度下走向正軌。
2.推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化，規(guī)范企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)在探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)化調(diào)整是其中非常重要的一環(huán)。因為推動產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)化調(diào)整，使其多元化，是消除企業(yè)對家族依賴性，降低決策隨意性的重要保障。產(chǎn)權(quán)多元化過程中，投資者為了規(guī)避風(fēng)險、收獲利潤，必然會加強(qiáng)管理監(jiān)督，這種壓力會有利于規(guī)范企業(yè)薪酬管理制度。現(xiàn)有的推動產(chǎn)權(quán)多元化方案有社會融資、員工持股和企業(yè)上市幾種辦法。其中在職工持股方案中，可增加技術(shù)入股、績效獎勵入股等多種方式，這樣既能留住人才，又能增加企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)個人雙贏的發(fā)展。
3.設(shè)計專業(yè)人才晉升通道。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在企業(yè)現(xiàn)有的職位管理體系中設(shè)置不同層級的專業(yè)技術(shù)崗位，增加專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展通道。在設(shè)計專業(yè)人才晉升通道時，要關(guān)注兩點：(評審的依據(jù)要公平公正，有一套完整的評審原則;(實現(xiàn)動態(tài)管理，每幾年重新評定一次，推動持續(xù)發(fā)展。民營企業(yè)通過選拔和培養(yǎng)這樣一批能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)能夠起到帶頭作用的人才隊伍，能為企業(yè)發(fā)展持續(xù)提供人才保證，增強(qiáng)公司的核心競爭力。
4.建立規(guī)范化薪酬制度。
4.1建立定量考核機(jī)制。薪酬制度中的長期激勵要和績效掛鉤，績效高低又要通過定量考核，因此，要建立長期激勵機(jī)制就必須在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范化的定量考核機(jī)制，定量考核的內(nèi)容可以有多種，如通過目標(biāo)管理、核定崗位職責(zé)、量化工作任務(wù)、技能的高低等方式，合理確定考核指標(biāo)，短者可以每月考核，長者可以半年或者一年為一個周期，企業(yè)可以成立專門的評估考核小組，定期對員工們進(jìn)行量化考核，使員工們的工資高低與其總體的量化業(yè)績大小掛鉤,使薪酬中靈活的部分真正活起來,發(fā)揮激勵作用、導(dǎo)向作用，而不只是流于形式。當(dāng)然，在考核過后，評估量化小組還應(yīng)該對參加考核的人員進(jìn)行及時的監(jiān)控和信息反饋，及時發(fā)現(xiàn)員工中存在的問題，并針對性的解決，使考核真正保持其自身的有效性。
4.2優(yōu)化薪酬制度，實現(xiàn)崗位工資制。在現(xiàn)代化社會里，傳統(tǒng)的薪金制度已經(jīng)與現(xiàn)在社會的競爭與發(fā)展格格不入了，要想提高中小企業(yè)在現(xiàn)代社會里的競爭力，就必須優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的員工薪酬制度。眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權(quán)期股的長期激勵的組成，因此，中小企業(yè)可以打破原有的收入結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進(jìn)行重新規(guī)劃、重新組合，選擇合適的項目并確定科學(xué)的比例，使薪酬項目更加簡潔，導(dǎo)向更加清晰，資源配置和激勵作用發(fā)揮的更加有效。在確定薪酬項目和結(jié)構(gòu)時，要根據(jù)工作的特點和層次做出合理選擇：一是按照分類管理的原則，不同類型的工作可以選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)，如在績效工資所占比例的確定上，自主性越大，可開發(fā)性越強(qiáng)的工作，績效工資所占比例可以越高。二是可以根據(jù)工作層次的高低制定不同的薪酬組合，如越高的管理人員，績效工資所占比例可以越高，并可以設(shè)立更多的長期激勵項目。
綜上所述，在如今競爭日益的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，實力較弱的中小企業(yè)要想繼續(xù)處于人才競爭以的上峰，就必須對其自身的薪酬制度進(jìn)行全面的完善，并打好持久戰(zhàn)，使自身的薪酬制度與市場水平相一致，與人才價值的體現(xiàn)相一致，只有以合理的薪酬制度為基礎(chǔ)，中小企業(yè)業(yè)才能夠保持長久的發(fā)展和活力，也才能夠充分發(fā)揮員工們的積極性和創(chuàng)造性，讓員工們主動的為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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