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　　從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進行篩選、評估、計劃、執(zhí)行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發(fā)展角度，如何對多項目進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　1多項目管理面臨的挑戰(zhàn)

　　經濟全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環(huán)境的不確定性;科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭;采用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰(zhàn)。

　　1.1如何動態(tài)整合資源適應多變的環(huán)境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨項目化，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理;組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環(huán)境下，如何構建一個基于項目的長效管理機制，動態(tài)整合組織內外的資源來適應多變的外部環(huán)境，已經成為長期性組織的迫切要求。

　　1.3如何應對多變的項目在復雜多變的環(huán)境下，項目本身涉及的專業(yè)越來越廣泛，項目內部關系也更加復雜，項目從最初的目標明確、過程單一，演變?yōu)槟繕伺c過程都具有非常大的不確定性。不僅實現項目目標的過程呈現多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制，來應對項目的眾多不確定性。

　　2多項目管理的主要概念

　　多項目管理經過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自20xx年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰(zhàn)略相結合，并開始應用組織項目管理成熟度評估等新技術。20xx年，美國項目管理學會(PMI)推出針對組織的第一套標準《組織級項目管理成熟度模型(OPM3)》;20xx年10月，發(fā)布《TheStandardforPortfolioManagement(項目組合管理標準)》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。 1項目群管理(ProgrammeManagement)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯系，對其定義為：項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統一戰(zhàn)略目標、統一配置資源。

　　多個項目是指項目群由若干個相關聯的項目構成，這些項目相互間有一定邏輯關系，或者有類似特征。統一戰(zhàn)略目標指項目群有一個明確的戰(zhàn)略目標，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都為項目群的統一目標服務;統一配置資源是指為實現項目群整體目標，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內科學、合理地安排資源。

　　項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質量、成本、費用等管理要素的集成，業(yè)主、供應商、承包商等項目參與方的管理組織集成。 2項目組合管理(PortfolioManagement)20世紀50年代，美國經濟學家HarryMarkowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現代投資組合理論(ModernPortfolioTheory);1981年沃倫麥克法蘭(F.WarrenMcFarlan)將現代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰(zhàn)略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個項目或項目群的選擇和支持。

　　項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強調做什么項目。它先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目;通過項目承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量項目，幫助組織將精力集中于產生最大價值的項目，從而將項目組合與企業(yè)目標結合在一起，獲得項目之間的恰當平衡和組合;通過為最有價值的項目設定優(yōu)先級，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業(yè)目標保持一致。

　　項目組合管理理論包括項目戰(zhàn)略定位、項目分析選擇、項目組合優(yōu)化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰(zhàn)略目標來選擇納入項目組合進行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優(yōu)化與決策最終確定組合的具體內容和項目的優(yōu)先級，最后建立對應的管理機制動態(tài)管理項目實施過程，確保實現組織的戰(zhàn)略目標。 3項目化管理(ManagementByProjects)項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發(fā)展起來的,它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結，之后作為一種有效的管理手段擴展到所有長期性組織，也常稱為組織項目化管理。與之類似的概念還有企業(yè)級項目管理(EnterpriseProjectManagement)。

　　C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：一種以項目為中心的長期性組織管理方式，以項目為導向，面向環(huán)境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。

　　項目化管理與一般企業(yè)管理區(qū)別在于：項目化管理從具體項目出發(fā)，把公司的戰(zhàn)略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業(yè)管理往往著重從戰(zhàn)略角度為企業(yè)的產品、市場等進行定位。項目化管理不僅管理企業(yè)中典型的項目，如新廠房建設等，更重要的是將企業(yè)運作中的創(chuàng)新活動當作項目對待，進而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、新產品研發(fā)、薪酬體制改革等。它是一種復合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。

　　從如上多項目發(fā)展的歷史看，多項目理論從最早的強調共同目標，到項目化管理強調將整個組織活動視同項目進行管理。這些理論共同的出發(fā)點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標的實現。但是，關于組織中兩個基本活動項目與作業(yè)之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮作業(yè)中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到作業(yè)中，都是關系項目成敗及成效的重要方面。

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