試析企業(yè)外包風(fēng)險(xiǎn)控制
【論文摘要】本文介紹了企業(yè)外包的概念，論述了外包引起的風(fēng)險(xiǎn)以及對企業(yè)可能造成的影響，并指出了相應(yīng)的控制措施。
【論文關(guān)鍵詞】外包；風(fēng)險(xiǎn)；控制
隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)越來越趨于全球化，市場需求趨于多樣化。企業(yè)的關(guān)鍵性資源正由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔�，知識(shí)和創(chuàng)造力。技術(shù)方面的日新月異，知識(shí)更新的瞬息萬變，使得企業(yè)在提高效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往面臨更大的壓力。許多大公司都在改變傳統(tǒng)的做法，將那些能夠由外部力量完成的事情，盡量交由他人去做，而自身僅專注于企業(yè)具有核心競爭力的功能和業(yè)務(wù)。這就是外包。
一、外包
外包主要指的是跨國公司等大型企業(yè)，甚至開始包括一些具有戰(zhàn)略眼光的中小企業(yè)，它們將整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值鏈分解，主要致力于研究開發(fā)和市場營銷等價(jià)值增值較高的核心部分工作，而將附加值低的直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)對外承包出去，以節(jié)約成本，提高效率并集中精力于自身核心競爭力的塑造與提高。從國際分工的角度來看，企業(yè)通過外包可以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)根據(jù)不同國家和地區(qū)的市場需要來配置資源、組織生產(chǎn)，使企業(yè)在不進(jìn)行廠房和設(shè)各等綠地投資的情況下低成本地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力，也使發(fā)達(dá)國家的企業(yè)在資本投入沒有增加的情況下將發(fā)展中國家的勞動(dòng)力和廠房設(shè)備等資本投資擴(kuò)大到自己的統(tǒng)一組織和調(diào)配之中，實(shí)現(xiàn)資源在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置�？梢哉f，外包已經(jīng)成為價(jià)值鏈上不可或缺的一環(huán)。但是，正如所有的事情都具有兩面性，企業(yè)外包對企業(yè)造成很多風(fēng)險(xiǎn)。外包不是一貼萬能藥，不管是對于發(fā)包企業(yè)還是承包企業(yè)，外包都存在很多潛在風(fēng)險(xiǎn)。
二、企業(yè)外包的風(fēng)險(xiǎn)
對于承包企業(yè)來說，外包的風(fēng)險(xiǎn)主要就是創(chuàng)新能辦的下降。而對于發(fā)包企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)主要有：
（一）控制力風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包，易使企業(yè)失去對于相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的控制，給企業(yè)的正常生產(chǎn)帶來不確定性。K—Mart通過把大部分物流作業(yè)外包出去，短期內(nèi)降低了公司的運(yùn)營成本，卻喪失了對物流的控制，而使公司總成本大幅度上升，最終在與沃爾瑪?shù)母偁幹新鋽�。發(fā)包企業(yè)若選擇單一外包提供商，雖然交易成本低，但是易讓外包提供商處于壟斷地位，從而削弱發(fā)包方的控制力；若選擇多個(gè)外包提供商，包方可能因?yàn)槔鏇_突而產(chǎn)生內(nèi)耗，從而惡化外包關(guān)系，增加外包管理成本。由于外包企業(yè)法人的有限理性(即主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點(diǎn))將造成兩個(gè)不可避免的結(jié)果：首先，既然理性是有限的，那么企業(yè)管理層在進(jìn)行外包決策時(shí)就不可能面面俱到，保持超然的客觀性。企業(yè)可能受限于管理層的知識(shí)和個(gè)人背景，而做出一些不明智的決定。其次，契約的不完善性。企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境充滿了各種不確定性，企業(yè)不可能搜集到所有與外包契約安排相關(guān)的信息，更不可能預(yù)測未來可能發(fā)生的所有變化，從而無法在簽訂契約前把這些變化討論清楚，寫入契約條款中。契約的不確定性既增加了外包的事后成本，也在客觀上助長了承包商的機(jī)會(huì)主義行為。在選擇承包商階段，企業(yè)與承包商之間存在嚴(yán)重的信息不對稱，承包商可能出于私利，刻意隱瞞自己的信息，或刻意向企業(yè)提供虛假、歪曲的信息以謀取自身更大的利益。這種外包業(yè)務(wù)發(fā)生前出現(xiàn)的信息不對稱導(dǎo)致了逆向選擇問題，即企業(yè)可能放棄優(yōu)質(zhì)的承包商而錯(cuò)選較差的承包商，從而造成外包收益達(dá)不到企業(yè)預(yù)期的要求。
（二）安全性風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)外包使其他組織有可能接觸到一些敏感的企業(yè)信息和資料，造成商業(yè)機(jī)密的泄漏，增加了安全性風(fēng)險(xiǎn)。合作企業(yè)若不愿信息共享，則外包企業(yè)與供應(yīng)商之間會(huì)產(chǎn)生信息溝通不暢、信息反饋滯后、信息失真等信息不對稱。但信息共享又會(huì)增加企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成本，企業(yè)可能會(huì)由于服務(wù)供應(yīng)商的“不忠”而導(dǎo)致企業(yè)信息資源損失，核心技術(shù)及商業(yè)機(jī)密泄露，產(chǎn)生信息泄漏風(fēng)險(xiǎn)。尤其是在研發(fā)外包戰(zhàn)略中，隨著研發(fā)能力越來越強(qiáng)，技術(shù)開發(fā)利潤率萎縮，外包提供商很有可能獨(dú)立地開發(fā)產(chǎn)品，成為外包企業(yè)有力的競爭對手。同時(shí)，外包企業(yè)也有可能因日益依賴外包提供商的技術(shù)創(chuàng)新，而失去自己的創(chuàng)新動(dòng)力。
（三）情緒資本方面的問題
其一，業(yè)務(wù)外包往往會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，這個(gè)過程很可能對職能部門的業(yè)務(wù)及員工的生存產(chǎn)生影響，如被外包的業(yè)務(wù)部門目前從事的工作很可能會(huì)被第三方所取代，一些員工可能被解雇，會(huì)給企業(yè)員工帶來威脅感。這種危機(jī)意識(shí)作為雙刃劍，既能促使員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身實(shí)力，卻又易使員工喪失對企業(yè)的信任感、歸屬感與責(zé)任感。企業(yè)決定將哪些業(yè)務(wù)外包以及如何外包，都會(huì)給員工帶來重大影響：一方面，不穩(wěn)定的狀態(tài)會(huì)影響員工的工作情緒，降低工作熱情，進(jìn)而影響其對企業(yè)的貢獻(xiàn)度：另一方面，不安定的情緒會(huì)影響團(tuán)隊(duì)合作，給人員管理帶來困難。因此可能遭到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制，從而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響，這對企業(yè)的管理者來說意味著一個(gè)非常大的風(fēng)險(xiǎn)。其二，就消費(fèi)者而言，如果企業(yè)將過多的環(huán)節(jié)外包出去，會(huì)影響品牌在消費(fèi)者心中的形象，使其對產(chǎn)品或服務(wù)的可靠性產(chǎn)生懷疑，降低了消費(fèi)者對其的信任度與忠誠度，從而影響企業(yè)的市場占有率。
（四）文化融合方面的問題
在外包戰(zhàn)略尤其是全球外包戰(zhàn)略中，文化差異可能使企業(yè)間產(chǎn)生不必要的摩擦，影響工作效率，增大內(nèi)耗。從權(quán)利分配角度看，企業(yè)文化分為四類：權(quán)利導(dǎo)向型文化、角色導(dǎo)向型文化、任務(wù)導(dǎo)向型文化與員工導(dǎo)向型文化。在外包過程中，發(fā)包方與承包方的企業(yè)文化以及社會(huì)文化背景不同，管理風(fēng)格和行政制度也各不相同，各自的價(jià)值觀取向也不相同，合作企業(yè)之間的文化沖突隨處可見，會(huì)給文化整合帶來困難，增加避免文化沖突所需的管理成本。因此，在外包合作中，雙方企業(yè)合作的過程是兩種企業(yè)文化沖突，調(diào)整和適應(yīng)的過程。
盡管外包的風(fēng)險(xiǎn)客觀存在，我們也不能因噎廢食，放棄外包這一個(gè)企業(yè)提升核心競爭力的好武器。企業(yè)只要在外包前的決策以及外包后的監(jiān)督中下足功夫，就可以降低風(fēng)險(xiǎn)。
三、外包風(fēng)險(xiǎn)的控制
要減少企業(yè)在業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)和損失，需要努力做到以下幾點(diǎn)：
首先，企業(yè)需要確定自己的核心業(yè)務(wù)。企業(yè)首先必須知道自己的核心業(yè)務(wù)是什么。外包的目的是為了能最大限度地集中資源和精力來發(fā)展核心專長，這就要求企業(yè)必須準(zhǔn)確定位自身的核心能力。企業(yè)要對價(jià)值鏈上的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行慎重評估，發(fā)現(xiàn)自身的薄弱和優(yōu)勢所在，還要與競爭對手相比較，了解其優(yōu)劣勢，真正做到知己知彼。然后把收集的信息由專業(yè)人士進(jìn)行分析，篩選出企業(yè)需要外包的業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)關(guān)乎企業(yè)的核心競爭力，是不應(yīng)該外包的。大量學(xué)者的研究表明，核心業(yè)務(wù)外包將導(dǎo)致創(chuàng)新能力的降低和來自供應(yīng)商的競爭，從而導(dǎo)致企業(yè)績效的降低。這樣對企業(yè)是一種資源浪費(fèi)，企業(yè)也不可能得到持續(xù)發(fā)展。對非核心業(yè)務(wù)而言，也不是所有的都可以外包，將來可能成為重要利潤來源的業(yè)務(wù)就不應(yīng)該外包。IBM在20世紀(jì)80年代把操作系統(tǒng)和處理芯片外包給了微軟和Intel，造就了IT界的兩個(gè)巨人，而自己卻遭受了10年業(yè)績下滑的痛苦。這個(gè)例子就足以說明外包那些將來的利潤源，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)將來利澗的下降甚至被競爭者淘汰出局。此外，企業(yè)如果忽視了本身核心能力的培育，那么則會(huì)失去未來的發(fā)展機(jī)會(huì)，發(fā)展核心競爭力應(yīng)考慮兩個(gè)方面問題，即核心技術(shù)的發(fā)展和作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)與激勵(lì)問題。
其次，制定有效的契約，減少因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ和道德風(fēng)險(xiǎn)引起的外部交易成本的增加。企業(yè)決定對業(yè)務(wù)進(jìn)行外包后，需要對市場上的承包商進(jìn)行充分調(diào)查，并制定契約。事前調(diào)查是企業(yè)所有后續(xù)活動(dòng)的基礎(chǔ)。由于信息不對稱，企業(yè)需要了解承包商更多的信息。企業(yè)在調(diào)查成本和條件允許的情況下，可以聘請外部專家對承包商進(jìn)行評估。信息調(diào)查的質(zhì)量將影響整個(gè)外包業(yè)務(wù)的成敗。充分的調(diào)查之后，還要設(shè)定契約，契約作為外包雙方的主要約束條件，對外包合作的順利開展有著至關(guān)重要的作用。一個(gè)有效的契約設(shè)計(jì)可以幫助企業(yè)甄別高效承包商，并在一定程度上避免道德風(fēng)險(xiǎn)問題，促使承包商努力完成外包業(yè)務(wù)。外包與傳統(tǒng)縱向一體化的一個(gè)重要區(qū)別就是用協(xié)作合同來取代產(chǎn)權(quán)合一。因此外包合同的談判、訂立與實(shí)施是整個(gè)外包操作成敗的關(guān)鍵之一，需認(rèn)真評估外部企業(yè)的履約信譽(yù)，嚴(yán)把合同關(guān)，謹(jǐn)防合同陷阱。在履約過程中，要加強(qiáng)對履約情況的監(jiān)督控制，做好過程跟蹤計(jì)劃，階段性評估計(jì)劃。不但如此，還要謹(jǐn)防承包企業(yè)的轉(zhuǎn)包。企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包給外部企業(yè)，而外部企業(yè)又偷偷把業(yè)務(wù)外包出去，從中牟取中間差價(jià)。這種行為對企業(yè)來說是不利的，轉(zhuǎn)包會(huì)造成信息不明、泡沫膨脹、操作失控等不良影響。要防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，必須要在協(xié)作合同內(nèi)以書面的形式明確下來，并標(biāo)注違約責(zé)任。
再次，企業(yè)要實(shí)行跨文化管理，盡量消除不同文化之間的沖突帶來的企業(yè)內(nèi)部交易成本的增加。外包涉及不同企業(yè)之間的資源整合，常常面臨由于文化差異帶來的磨擦和沖突，在實(shí)施跨文化管理時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面：第一，強(qiáng)調(diào)形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。這種文化是系統(tǒng)地考慮局部利益與整體利益的關(guān)系，并在實(shí)施過程中通過隨時(shí)的協(xié)調(diào)溝通，達(dá)到兩種利益的一致。第二，建立信任關(guān)系。即通過充分的溝通與理解，消除習(xí)慣性防衛(wèi)的行為，建立誠實(shí)互信的關(guān)系，加強(qiáng)各方的協(xié)調(diào)與合作。第三，促進(jìn)信息化和知識(shí)化。信息化是指企業(yè)通過信息網(wǎng)絡(luò)了解合作伙伴和其他企業(yè)的要求，提高分包的效率。知識(shí)化是指通過雙向的學(xué)習(xí)獲得知識(shí)交流。知識(shí)化可以消除因知識(shí)層次相差太大產(chǎn)生的交流障礙。也便于在各自的領(lǐng)域中發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)。
最后，企業(yè)在外包的過程中，既要和合作伙伴共享某些資源，又必須對知識(shí)產(chǎn)權(quán)加以保護(hù)，防止產(chǎn)生新的競爭對手。技術(shù)成熟度也是進(jìn)行外包決策時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素。技術(shù)因素可分為兩個(gè)方面：技術(shù)成熟度和技術(shù)集成度。技術(shù)
成熟度決定了外包企業(yè)能否精確提出它們的需求：技術(shù)集成度決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)能否較容易地獨(dú)立出來外包。技術(shù)上不成熟的業(yè)務(wù)選擇外包存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致喪失學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。而對于技術(shù)成熟且集成度低的業(yè)務(wù)來說，適合外包，因?yàn)橥獍善鸬浇档统杀镜刃Ч�，而風(fēng)險(xiǎn)又不大。因此，企業(yè)在外包之前一定要從技術(shù)方面充分衡量，以免因?yàn)闃I(yè)務(wù)的外包喪失自己創(chuàng)新的能力。
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