集團企業(yè)財務管理存在的問題與對策
論文關鍵詞:企業(yè)集團 財務管理方式 完善
論文摘要:隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已變得日趨激烈，許多企業(yè)為了適應這種日益激烈的市場競爭，通過資產(chǎn)的優(yōu)化重組正朝向集團化方向發(fā)展，形成一種全新的經(jīng)濟聯(lián)合體。為了在競爭中奪得最有利的競爭地位，企業(yè)集團的發(fā)展將在市場中起著關鍵性作用。而我國絕大多數(shù)企業(yè)集團都處于發(fā)展的初級階段，其現(xiàn)行企業(yè)集團財務管理體制尚不完善，存在組織機構的不合理，資金體制的不完善等諸多問題。成功的企業(yè)集團，需要設計出一套合理的財務管理方式，強化財務控制與監(jiān)督。
企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權聯(lián)結為主要紐帶并輔以產(chǎn)品、技術、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，是在經(jīng)濟上統(tǒng)一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。
集團企業(yè)按照組建模式的不同可以分為控股型集團企業(yè)、混合式集團企業(yè)和管理型集團企業(yè)。以控股型集團企業(yè)為例，它的組織機構模式主要是以“金字塔”的倒三角型結構為特點，既由控股公司對下級公司進行控股，形成多個二級控股公司或主體，同時，二級控股公司或主體又對更下一級的經(jīng)營實體進行控制，從而形成第三級的控制主體。這樣，由于資本控制的傳遞性，就自動形成了第一級控股公司對底層的經(jīng)營實體的資本控制，發(fā)揮著資本控制資產(chǎn)的天然的控制力，如圖1;
企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個勢力強大、相互關系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群以及控股子公司、子公司及持股的關聯(lián)公司，企業(yè)集團的特征決定了它規(guī)模龐大，結構復雜，業(yè)務廣泛的經(jīng)營性質(zhì)，因而，企業(yè)集團的財務管理模式較之單一企業(yè)的財務管理模式要復雜得多。與其它一般的企業(yè)相比有以下特點:(1)管理多層次。企業(yè)集團是由若干法人企業(yè)或眾多經(jīng)營單位聯(lián)合組成的，組織機構的多層次，帶來了管理的多層次。(2)經(jīng)濟多元化。集團成員間的多種形式的經(jīng)濟聯(lián)系，帶來了經(jīng)濟多元性。(3)結構多樣性。從企業(yè)所有制結構看，集團既有國有企業(yè)，又有集體企業(yè)，既有資產(chǎn)多的企業(yè)，又有資產(chǎn)少的企業(yè)，既有效益好的企業(yè)，也有效益不理想的企業(yè)，集團的多種所有制結構及企業(yè)間的差異帶來了結構多樣性。(4)行業(yè)的多元性。企業(yè)集團為了擴展需要，實行綜合化、系列化經(jīng)營，打破行業(yè)界限，帶來了行業(yè)多元性。
一、集團企業(yè)財務管理存在的問題
1.集團企業(yè)財務管理體制不健全，財務基礎管理薄弱�，F(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務多元化、財務主體多元化、財務核算復雜化，往往存在集團下屬各會計單位會計期間不統(tǒng)一、會計政策選擇不一致，財務基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，造成集團內(nèi)個體企業(yè)財務管理的和整個集團財務管理的不協(xié)調(diào)，給整個企業(yè)集團財務管理尤其是財務成果的合并、集團財務控制、財務決策帶來很大困難。
2.集團財務監(jiān)督控制不力。集團組織機構龐大，組織結構不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達一致均衡，經(jīng)營和管理職能界定不清，這種現(xiàn)象往往導致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。在無法建立有效的集團預算或資源管理體系下，事前計劃乏力，事中缺乏控制，事后審計監(jiān)督也只是流于形式，給財務管理和監(jiān)督帶來極大的困難和風險。
3.財務報告制度不能準確反映子公司的經(jīng)營狀況。由于集團內(nèi)部交易頻繁，地域分散和信息傳遞手段的落后，集團內(nèi)部交易難以及時對賬，信息不能及時的傳遞。子公司的報表匯總到集團進行合并處理往往需要近一個月時間，財務報表披露嚴重遲緩，難以為企業(yè)集團經(jīng)營決策提供依據(jù)。集團下屬企業(yè)由于受到部門利益的影響，常常會計核算不準，報表不實。
二、完善集團企業(yè)財務管理方式的對策
(一)完善集團企業(yè)的財務管理體制。
1.資金的融通與管理應由集團母公司統(tǒng)一進行。理順集團內(nèi)財務管理應從理順資金管理人手，實行資金集中管理，集團母公司的財務部門應設立專門的資金部或財務結算中心。財務結算中心作為母公司財務機構的一部分，應與傳統(tǒng)的財務部門脫離開來，負責一切與外部有關的財務活動，包括資金的外部籌集、內(nèi)部融通、資金結算、資金計劃、資金調(diào)控和資金管理。
2.具有戰(zhàn)略性意義的投資決策與管理應由母公司統(tǒng)一進行�？v觀中外成功的企業(yè)集團，都有一個強有力的核心企業(yè)，對集團的投資活動進行總攬全局，兼顧各方的決策，以發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現(xiàn)集團目標。而我國相當一部分企業(yè)集團，母子公司各行其是，投資混亂、重復建設、盲目引進等現(xiàn)象非常嚴重，造成極大的資金浪費和經(jīng)濟損失。因此，我國企業(yè)集團的財務管理改革，應盡快建立起投資中心，并完善投資管理體制。
3.核心企業(yè)的財務機構應設置獨立的集團投資中心。投資中心負責所有戰(zhàn)略性投資項目的決策，如對子公司進行新建投資、收購兼并企業(yè)。對原有子公司進行改建和技術改造等。從投資項目的選擇、審批、實施、跟蹤監(jiān)控以及投資業(yè)績的考評，進行統(tǒng)一的全方位的管理，切實做到投資項目決策的集中統(tǒng)一。對非戰(zhàn)略性投資項目，如購買設備等，若金額小、期限短、風險小，則項目的投資權可下放給下屬企業(yè)。在現(xiàn)實操作中，就需要對投資權限加以量化，即企業(yè)集團應根據(jù)自身情況，對資金的審批權限做出嚴格而明確的規(guī)定。
(二)實行財務總監(jiān)委派制和財務人員資格管理制度，加強財務監(jiān)督。
集團公司為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權關系，以出資人的身份向其子公司派出財務總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務總監(jiān)的主要職責是:監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務策略是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正;監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務管理工作制度;批準或否決子公司重大的投資、融資決策;將影響集團長遠發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報;對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權利。財務總監(jiān)應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是與母公司之間信息溝通的橋梁。
為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監(jiān)的工資、資金和津貼應由集團公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應該實行財務總監(jiān)定期輪崗制。這樣，不但可以使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確性，有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。母公司還應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監(jiān)審查其上崗資格。并報母公司備案。應注意的是，財務總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經(jīng)營者負責，并不受財務總監(jiān)的直接領導。
(三)建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。
各控股子公司都要按月、季、年向集團總部及時報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，要求隨報表編寫財務報告說明。尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標，根據(jù)日常收集整理的財務、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施。以防患于未然。同時，集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責任制考核。
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