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紅孩子CEO徐沛欣：搭上成長(zhǎng)風(fēng)火輪
王立偉
2004年6月份才進(jìn)入B2C領(lǐng)域，還有機(jī)會(huì)嗎？
紅孩子的答案是，一定有。
這家公司成立6個(gè)月后，就開始實(shí)現(xiàn)盈利。成立2年后，年銷售額達(dá)到2億元人民幣。而這個(gè)數(shù)字正在成幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，借“金豬年”生育高峰，紅孩子預(yù)計(jì)2007年的銷售額將達(dá)到10億元人民幣。
紅孩子的成長(zhǎng)讓風(fēng)投激動(dòng)不已，2005年紅孩子融資300萬美元，2006年融資500萬美元，2007年融資2500萬美元。這個(gè)加速成長(zhǎng)的“孩子”，距離上市只有一步之遙。
60萬顧客與兩億銷售額
在每年都涌出大量“跟從者”、每年都大量消失“跟從者”的B2C行業(yè)，紅孩子的成長(zhǎng)就像一個(gè)奇跡。
比起一般的創(chuàng)業(yè)者，CEO徐沛欣和他的創(chuàng)業(yè)伙伴李陽、郭濤更能體驗(yàn)到母嬰用品的消費(fèi)者的消費(fèi)需求，創(chuàng)業(yè)初期，他們都初為人父。于是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決定將母嬰市場(chǎng)作為切入點(diǎn)。
而幸運(yùn)的是，團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)人曾經(jīng)有在慧聰工作的經(jīng)歷，這家從目錄起家的網(wǎng)站的運(yùn)營模式給了紅孩子不少啟發(fā)。
后來紅孩子以目錄銷售的方式開始試水母嬰用品市場(chǎng)，這種方式很快又進(jìn)行了演化，最終形成了目錄+網(wǎng)站的銷售模式。
“你想象不到消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度。”徐沛欣說。因此利潤成了一個(gè)撒手锏，最初的時(shí)候紅孩子的利潤率為15％，而現(xiàn)在毛利僅為10％，對(duì)消費(fèi)者具有極大的吸引力。
看似簡(jiǎn)單的經(jīng)營原則，卻帶來了巨大的回報(bào)。一個(gè)數(shù)字是，北京市場(chǎng)賣出的4罐奶粉中，就有一罐是通過紅孩子售出的。在全國12個(gè)城市進(jìn)行布點(diǎn)以后，其消費(fèi)群的數(shù)字穩(wěn)穩(wěn)地攀上了60萬。
讓顧客形成購買
一個(gè)良好的平臺(tái)將幫助B2C網(wǎng)站迅速建立起核心競(jìng)爭(zhēng)力。徐沛欣細(xì)數(shù)家珍，呼叫中心系統(tǒng)、庫存物流系統(tǒng)、供應(yīng)商管理體系、財(cái)務(wù)結(jié)算體系等，IT系統(tǒng)的完善，使得服務(wù)變得快捷，客戶體驗(yàn)更加舒適。“顧客形成購買的可能性加大。”
紅孩子正在逐漸縮短送貨時(shí)間。在北京市場(chǎng)，時(shí)間從72小時(shí)縮短到48小時(shí)，再縮短到24小時(shí)，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已經(jīng)是12小時(shí)。
這并非易事。IT系統(tǒng)的互聯(lián)互通幫了大忙。在紅孩子，IT系統(tǒng)連接起了供應(yīng)商、物流、結(jié)算和訂單系統(tǒng)。
其上游的6000多家供應(yīng)商中，有近四成與紅孩子進(jìn)行了系統(tǒng)的對(duì)接。紅孩子向這些供應(yīng)商開放了很多有價(jià)值的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，比如市場(chǎng)占有率、用戶分析等，這些數(shù)字對(duì)于供應(yīng)商進(jìn)行供貨決策提供了支持。
紅孩子的兩級(jí)物流體系確保了進(jìn)貨和出貨的速度。在這個(gè)體系中，紅孩子總部的采購部門向供應(yīng)商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個(gè)庫房中，財(cái)務(wù)部門根據(jù)進(jìn)貨記錄統(tǒng)一結(jié)算；紅孩子自有的物流體系則根據(jù)顧客的訂單，進(jìn)行配貨和運(yùn)送，且負(fù)責(zé)收款。
對(duì)于用戶而言，他們既可以通過網(wǎng)上訂貨，也可以通過紅孩子自有的呼叫中心進(jìn)行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發(fā)生關(guān)系，同時(shí)也會(huì)被傳送給財(cái)務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。
這個(gè)過程確保物流系統(tǒng)向用戶配送貨，以及供應(yīng)商進(jìn)行供貨響應(yīng)，和財(cái)務(wù)部了解應(yīng)收賬款情況。
有意思的是，紅孩子的物流人員承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進(jìn)行發(fā)刊和信息調(diào)查，這兩項(xiàng)工作幫助紅孩子準(zhǔn)確把握用戶需求，以及擴(kuò)大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。
另一個(gè)降低成本的做法是加快庫存周轉(zhuǎn)率。2005年，亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)率是28天，而紅孩子的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)做到了25天。
紅孩子建立的IT系統(tǒng)讓復(fù)制與擴(kuò)張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國布點(diǎn)。
紅孩子快長(zhǎng)
“想想看，用戶都敢于在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設(shè)并非剛剛才有。
事實(shí)上，在最初的設(shè)想中，徐沛欣就已經(jīng)考慮到了更廣闊的市場(chǎng)。
他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權(quán)在于男性，而快速消費(fèi)品的采購，一般是由女性完成的。女性的購買力完全能夠支撐起一個(gè)新的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是打造一條家庭購物的“高速公路”。
這個(gè)“對(duì)快速消費(fèi)品消費(fèi)進(jìn)行決策”的女性，在孩子的幼年時(shí)期會(huì)決定孩子的奶粉的購買，而當(dāng)孩子成長(zhǎng)到一定階段時(shí)，她可能會(huì)為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。
老用戶的資源被充分利用起來，再加上網(wǎng)站對(duì)新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長(zhǎng)就有了實(shí)現(xiàn)的可能性，最終使得銷售額出現(xiàn)巨大的增長(zhǎng)。
在北京，紅孩子的產(chǎn)品線已經(jīng)開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎(chǔ)以及細(xì)致周到的服務(wù)保證了紅孩子能夠開拓新的產(chǎn)品線。但這不代表所有事[FS:PAGE]情都能夠一步到位，那些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、顧客認(rèn)知度強(qiáng)的產(chǎn)品被作為重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象，而除此之外，做全產(chǎn)品線也被認(rèn)為是重中之重。
而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發(fā)展的重點(diǎn)。“3年之內(nèi)，我們希望用戶能夠達(dá)到300萬。”徐沛欣說。
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