創(chuàng)業(yè)融資失敗案例
引導語：獨角獸的幸福姿態(tài)都一樣，苦逼的人各有各的苦逼。比如下面這13家公司，他們都是已經(jīng)擺脫了無錢的困擾，獲得的投資超過了1億美元，本可以成為真正的獨角獸，但是最終猶如遭遇了老天的戲謔，只剩戲劇性的失敗。
1、 KiOR公司
投資人：Khosla Ventures, Alberta Investment Management Corporation, Artis Capital Management
股權融資總額：2.5億美元
KiOR的一個工廠
KiOR是一家創(chuàng)立于2007年新型可再生燃料公司，其創(chuàng)始人Paul O’Connor是荷蘭的一位化學工程師。
該公司的主要業(yè)務是通過其自主研發(fā)生物質液體催化裂化加工技術平臺將非食品生物原料(主要為美國南部黃松)轉化為纖維質可再生柴油和汽油燃料。聽起來很高端對不對?聽不懂對不對?嗯，那就對了～
它曾被認為美國政府和硅谷推動生物能源的保證，也是曾被《財富》在2000年評為“有史以來最成功的風險投資家” Khosla寄予厚望的項目，認為這家公司生產(chǎn)的生物能源將改變未來25年汽油獨占市場的局面。
然而，KiOR卻在創(chuàng)立7年后的2014年申請了破產(chǎn)處理。大多數(shù)人認為，導致該公司失敗的原因在于團隊中只擁有技術型的創(chuàng)始人，而缺少真正具有實際運營能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的人才。
眾所周知，能源產(chǎn)業(yè)在前期技術研發(fā)耗費巨大，且無任何營收。因此，如果無法成功進行商業(yè)化生產(chǎn)，企業(yè)將面臨資金鏈斷裂風險。KiOR自2007年建立以來，一直處于燒錢搞研發(fā)階段。2008年至2010年該公司在研發(fā)方面已累計投入3500萬美元，三年時間累計虧損超過6500萬美元。更為要命的地方在于，在投建的工廠遲遲未能形成穩(wěn)定的產(chǎn)出時，KiOR夸大了其收益率。其在IPO文件宣稱每噸生產(chǎn)原料能產(chǎn)出67加侖汽油(1加侖約等于3.8升)，從而實現(xiàn)1.8美元成本生產(chǎn)1加侖汽油的設想，并且他們在2012年時稱已接近達到每噸產(chǎn)出72加侖，并計劃在未來實現(xiàn)每噸原料產(chǎn)出92。然而，據(jù)其內(nèi)部的資料，技術上未能穩(wěn)定達到67加侖的目標，更多的產(chǎn)出率在20——40之間浮動，最終KiOR耗盡了時間與資金以及投資人對他們的耐心，無奈之下選擇了申請破產(chǎn)處理。
小加點評：僅僅懂得怎樣寫代碼或開發(fā)好的產(chǎn)品是不夠的，還要利用有效的營銷對外銷售更多的產(chǎn)品。不過，再多的人才可能也解決不了公司不識數(shù)的問題。
2、Quirky
投資人：RRE Ventures, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Andreessen Horowitz
股權融資總額：1.853億美元
Quirky與GE合作的產(chǎn)品
可顯示時間、天氣、交通、郵件等信息
Quirky 是一個位于美國紐約的創(chuàng)意產(chǎn)品社會化電商，由Ben Kaufman于 2009年3月創(chuàng)辦。利用眾包方式，讓社區(qū)參與產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，包括提交創(chuàng)意、評審團審核、估值、開發(fā)、預售、生產(chǎn)、銷售等多個流程。
用戶可以在 Quirky 上提交他們的產(chǎn)品創(chuàng)意(每提交一個需要花費 10 美元)，也可以對其他人的創(chuàng)意進行投票、評分與提意見或建議等。Quirky 社區(qū)每周會從當前一周提交的所有產(chǎn)品創(chuàng)意中挑選一個并付諸現(xiàn)實，創(chuàng)意提交者也就成為該產(chǎn)品的發(fā)明人。
社會化電商、眾包模式、3D 打印等新鮮的詞語組合在一起就產(chǎn)生了 Quirky，安德森-霍洛維茨基金合伙人甚至稱他們將成為下一個寶潔。此前這家公司已通過多輪融資募集到約 1.7 億美元資金，其中，A 輪融資 1300 萬美元;2011年8月，B 輪融資 1600 萬美元;2012年9月，C 輪融資 6800 萬美元。
然而據(jù)之后的分析，Quirky 的模式在美國是存在問題：
Ben Kaufman曾經(jīng)搞出很多奇思妙想的發(fā)明，卻鮮有人買單，如，Quirky 耗資 38.8 萬美元開發(fā)的無線音箱 Beat Booster，賣出了不到 30 套。
Quirky 一直都過于依賴大型的零售商銷售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他們拿走了過多的利潤，導致 Quirky 分到的錢相當?shù)纳�，從而現(xiàn)金流斷裂。
Quirky 盲目的進入太多垂直領域。導致成本急劇上升，產(chǎn)品質量失控。
最終，Quirky于2015年9月提交了破產(chǎn)申請。
小加點評：雖然星爺?shù)碾娪袄镌羞@么一句臺詞：每一條內(nèi)褲都有它本身的用處，但是內(nèi)褲也有暢銷和不暢銷的款。抓住消費者需求很關鍵。像翻新的5S，可能我就不會買了。
3、Powa Technologies
投資人：Wellington Management, Otto Group
股權融資總額：1.763億美元+5000萬美元債務融資
英國支付初創(chuàng)公司Powa Technologies
Powa Technologies是倫敦一家支付公司，其業(yè)務包括：
1. PowaWeb，為零售商打造網(wǎng)絡商店;
2. PowaPOS，以前叫做mPowa，打造移動卡閱讀器，與移動支付服務Square競爭。
3. PowaTag，一款應用程序，可讓用戶通過掃描QR(快速反應)碼、印刷廣告和電視廣告音頻來購買東西。
從2013年以來，該公司以債務和股權的形式至少融資了2.25億美元。Powa公司曾一度估值27億美元，被認為是支付領域的獨角獸。
2016年2月初，在Powa公司不能按時支付員工工資的消息爆出后，該公司的問題才浮出水面。隨后，該公司的文件顯示：該公司的銀行賬戶里只有25萬美元現(xiàn)金，而負債額已高達1640萬美元。
Powa公司的CEO和創(chuàng)始人丹-瓦格納(DanWagner)正式對其員工稱，該公司已入不敷出。在Powa公司宣稱已簽約使用其支付應用程序的1200家合作伙伴中，大多數(shù)人只是表達了對其支付技術的興趣，但實際上并沒有簽訂任何協(xié)議或合同。
最終，Powa公司的最大投資機構威靈頓管理公司(Wellington Management)請來德勒律師事務所擔任Powa公司的破產(chǎn)管理者。
小加點評：為什么你們要欺騙我?哼，我不要聽不要聽。
4、 Lilliputian Systems
投資人：Kleiner Perkins, Atlas Venture, Intel Capital
股權融資總額：1.5億美元
LS家的新型燃料電池
Lilliputian Systems 是麻省理工學院研究人員創(chuàng)立的一家初創(chuàng)公司，其推出的一款售價300的產(chǎn)品Nectar是一款號稱幾乎永不斷電的便攜式燃料移動電池。但是這款實驗室的產(chǎn)品距離商業(yè)化仍舊太遠，接著在2013年4月創(chuàng)始人兼CTO Sam Schaevitz離開了公司，而曾經(jīng)140人的員工數(shù)量也銳減到個位數(shù)。
小加點評：盈利、商業(yè)化是多么的重要。試想如果它早一天出現(xiàn)在微商平臺里，可能它就不會這么輕易狗帶。
5、 Rdio
投資人：Atomico, Mangrove Capital Partners
股權融資總額：1.18億美元
Rdio的使用界面
Rdio是一家最早進入市場的音樂流媒體公司之一。Rdio的服務強項，就是用戶自主選歌點歌，并且根據(jù)用戶的欣賞口味推薦歌曲。
聽起來非常時髦的一家企業(yè)，卻在2015年11月宣告破產(chǎn)。其前員工認為其中一個很大的原因在于Rdio在用戶達到一定規(guī)模之前，過早考慮進入盈利模式。而且由于音樂版權授權問題，通過這種方式盈利是十分困難的，如Spotify等流媒體服務商，目前處于叫好不叫座的狀態(tài)，主要原因是要把七成的營業(yè)收入作為版權費支付給創(chuàng)作者和歌手。
盡管如此，Taylor Swift等大牌歌星仍然反對把自己的歌曲讓免費用戶“白聽”。再加上蘋果音樂、谷歌等巨頭也已涌入爭搶用戶。蘋果公司已推出包月10美元的付費服務，并通過各種渠道抨擊和打壓免費音樂模式，甚至將其稱之為“騙局”，以便為蘋果的付費音樂服務拉攏用戶。Rdio難以招架也在情理之中了。
小加點評：先尊重用戶，而后才能超越用戶。迷妹們，干巴爹啊!
6、OnLive
投資人：Lauder Partners, Time Warner Investments
股權融資總額：1.165億美元
OnLive是一家云游戲平臺服務公司，它在 2009 年的舊金山 GDC 游戲開發(fā)者大會的初次亮相便引起轟動，成為展會上最大的亮點。創(chuàng)始人Steve Perlman 表示他發(fā)明了一種技術，可以在遠程服務器上運行游戲，然后高效地通過網(wǎng)絡傳輸畫面到屏幕上。用戶可以在屏幕上進行操作，與直接實機運行游戲幾乎沒有區(qū)別。
但是僅僅過了三年半，OnLive 卻已經(jīng)山窮水盡不得不大規(guī)模裁員重組。
原因主要有三。首先，對于產(chǎn)品能否實現(xiàn)無延遲的用戶體驗一直存在，這也是缺乏用戶的'一大原因。
其次，盡管創(chuàng)始人Steve Perlman 是個天才，但是卻成為了該公司失敗的一大原因。如一些OnLive 前員工反映 Steve Perlman 經(jīng)�？裢源�，自認為高人一等，他時而擅自否決董事會的建議，并在自己的柜子里放滿了特制的雙層玻璃杯和珍貴的茶葉僅供自己一人享用。更糟糕的是，在自行盈利無望的情況下，他連續(xù)拒掉了索尼、戴爾和 Adobe 的收購請求，一直將公司拖到了大規(guī)模裁員和重組的結局。
小加點評：本以為網(wǎng)速慢的只有辦公室的wifi，我服了。你說我當時要送Steve一罐上好猴魁，我是不是現(xiàn)在還可能發(fā)個小財?
7、 Webvan Group
投資人： Sequoia Capital, Softbank Capital
股權融資總額：2.75億美元
Webvan是一家成立于1996年的美國生鮮O2O企業(yè)，它試圖切入在線的生鮮雜貨。
Webvan用的是我們現(xiàn)在非常時髦的O2O模式，用戶在線上完成一個訂購的功能，而線下是一個大型倉庫，圍繞這個倉庫有配送的隊伍。
為了與傳統(tǒng)零售商的直接競爭，Webvan不得已以非常接近基礎雄厚的傳統(tǒng)超市商品價格吸引消費者。雖然通過盲目擴張，它已讓自己銷售額占美國總體市場份額的46%，但據(jù)分析師估計，當時Webvan不得不靠自身承受力吸納消化每單10美元至15美元的額外成本，才能將貨物送至用戶手中。換句話說，這也就讓Webvan的贏利變得不可能。
從1999年8月IPO到2001年7月，兩年間Webvan燒掉了12億美元，最終入不敷出以破產(chǎn)告終。
這是一次創(chuàng)業(yè)史上災難級的失敗，由此美國風投界談在線生鮮色變，也使得20年前就開始的美國在線生鮮現(xiàn)在卻落后于中國。
小加點評：請翻昨天吳巍老師的商業(yè)模式規(guī)劃手冊，長期持續(xù)地盈利有多么重要你們造嗎?
8、Better Place
投資人：Vantage Point Capital Partners, Lend Lease Ventures
股權融資總額：6.75億美元
Better Place是一家以色列電動車公司，由夏嘉曦于6年前創(chuàng)辦，其目標是要讓世界減少對石油的依賴，提供環(huán)保解決方案。BetterPlace的具體做法是建立一整套車站體系。
電動車換電模式還面臨著電池標準的統(tǒng)一、電池模塊的充分一致性等技術問題。在電動汽車產(chǎn)業(yè)的早期，充電模式總體上將比換電模式更有優(yōu)勢，也更容易推行，不受到多方利益博弈的干擾;而一旦電動車能夠大規(guī)模普及，并且電池技術成熟之后，則換電模式將具有整合效應。但這種等待對于一家企業(yè)來說，未免過于漫長。
盡管Better Place融資8.5億美元，但面對的是換電設備的巨額基礎設施投資，以及絕大多數(shù)車企并不積極配合的態(tài)度。Better Place似乎并沒有弄清楚：電動車的電池和現(xiàn)有汽車的發(fā)動機一樣，是各大車企之間難以共享的核心技術。
小加點評：特斯拉是不是出新款了?(喂，咱們把思緒拉回來
9、Amp’d Mobile
投資人：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
股權融資總額：3.25億美元
Amp'dMobile 是一家創(chuàng)立于2005年的移動運營商，公司的目標用戶是18到35歲的年輕人。
然而這些目標用戶群體的收入并不高，許多人的業(yè)務還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據(jù)統(tǒng)計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續(xù)增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產(chǎn)。
最終，于2007年6月， Amp'dMobile申請破產(chǎn)處理。
小加點評：沒想到你們是這樣的用戶!Amp'dMobile創(chuàng)始人遂哭暈在廁所里。
10、AllAdvantage.com
投資人：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
股權融資總額：1.338億美元
AllAdvantage.com是一家成立于 1999 年春的網(wǎng)站，其經(jīng)營方式為：向訪問者提供“每日抽獎”、“產(chǎn)品促銷”以及“點擊廣告得現(xiàn)金”等活動;在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網(wǎng)上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費用。
這種經(jīng)營方式在早期給網(wǎng)站帶來了生存空間，但是也是其失敗的一大因素。正如其在網(wǎng)頁上所說：“我們過于依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯(lián)網(wǎng)時代的模式吸引會員，卻用落后的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網(wǎng)絡廣告市場和理財市場在 2000-2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長(以及他們每小時帶來的固定成本)。于是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入�！�
小加點評：我就說六個字，新時代新媒體�！饵c石成金》這本書我很推薦，我看的是原書第三版，作者就很勤奮，他在最新版中根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的變化補充了新媒體的部分。
11、Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners，F(xiàn)latiron Partners
股權融資總額：1.338億美元
無法及時降低運營成本最后讓投資人放棄了Kozmo.com
Kozmo.com是一家創(chuàng)立于1998年的在線配送公司，其商業(yè)模式是給用戶提供同日送達服務，提供從食品、租賃碟片、電子游戲到其他便利店的運輸服務。訂單主要從互聯(lián)網(wǎng)接收，也可以從電話或者傳真接收。收到訂單后，物品由Kozmo的快遞員進行配送。
這種模式在早期獲得了大量的用戶，然而問題在于隨著銷售量加大，成本也在加劇。正如Drapkin公司創(chuàng)始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾德拉普金(MichaleDrapkin)稱：“同日配送服務的問題在于，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。” 2000 年 12 月份，公司營業(yè)額 200 萬美元，利潤 20 萬美元;而到了 2001 年 6 月份時，公司營業(yè)額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。
盡管在納斯達克市場 2000 年 4 月崩x后，Kozmo 通過各種方式降低成本以實現(xiàn)盈利，包括裁員以降低成本，并通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入，同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內(nèi)的更多商品，并積極開展離線業(yè)務，比如 Kozmo 曾經(jīng)通過郵件向用戶寄送產(chǎn)品目錄。但是一切都太遲了，
2001年投資人宣布不再為該公司注資，公司停止營業(yè)。
小加點評：今年能掙錢，如何保證明年后年還能掙錢最好還能多賺，這是個值得不斷思考的問題。
12、eToys
投資人：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
股權融資總額：不詳，但IPO獲得1.66億美元
eToys 曾經(jīng)被認為是可比肩亞馬遜的電商領導者
eToys 是一家1997年創(chuàng)立，從事網(wǎng)絡玩具銷售的B2C 企業(yè)。在當年的圣誕購物季，公司的銷售額已達 150 萬美元;第二年的銷售額達到 1000 萬美元;第三年5000 萬美元，接著公司上市。
這家被認為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但問題也是顯而易見的，高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用于建設先進的網(wǎng)絡電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意;在有了大量投資后，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
而且為了實現(xiàn)所有地區(qū)一日內(nèi)發(fā)貨的目標，eToys在全國范圍內(nèi)建立了很多倉儲中心，上市第二年，公司銷售額達 1.6 億美元，但這遠沒有達到公司 3 億美元的產(chǎn)品供貨能力。最終在公司創(chuàng)立不到四年，上市不到一年，便宣告破產(chǎn)。
小加點評：活下去!融資雖是相當重要的事，但不是唯一的。
13、Boo.com
投資人：Arts Alliance
股權融資總額：1.35億美元
Boo.com曾被譽為歐洲資金最雄厚的互聯(lián)網(wǎng)公司
Boo.com是歐洲一家網(wǎng)上服裝零售商。公司主要創(chuàng)立者是兩位著名模特，他們擁有40%股份，Boo出現(xiàn)正迎合了當時英國網(wǎng)絡公司的時尚——明星加盟，美人主理。因此投資者都是國際大公司，有法國貝納德阿諾爾集團、貝納通家族、美國J.P.摩根集團、高盛集團等，Boo輕輕松松籌集到1.35億美元，也因此被譽為歐洲資金最雄厚的互聯(lián)網(wǎng)公司。
Boo目標定位是全球市場，打算為18個國家的顧客量體裁衣銷售服裝，前期宣傳投入巨大;為了符合自身格調，辦公室租在成本高昂的倫敦金融中心區(qū)，經(jīng)理們?nèi)ナ澜绺鞯乜磿r裝展都是坐頭等艙、住五星級酒店;公司規(guī)模迅速擴大，本預計只要40名員工，但很快便在世界各大城市如倫敦、紐約、巴黎等地設立辦公室，并雇傭了450名員工，超出預期10倍以上。
然而，這也成為了其失敗的一大原因。Boo.com一名經(jīng)理承認，公司的失敗之處還有全球市場推廣和廣告開銷過大、技術投入太少，短短2年時間吞噬了其1.35億美元的投資。
更糟糕的在于遲遲不能提供擁有良好體驗的產(chǎn)品服務。網(wǎng)站建設和經(jīng)營亦不如人意，多國語言、技術問題讓網(wǎng)站上線推遲了近五個月，網(wǎng)站的設計過于超前，實際可供選擇的時裝款式并不多。而且，網(wǎng)站名牌服裝售價與高檔時裝店毫無二致，對消費者缺乏吸引力。所以在上線一個月后，營業(yè)額只有6萬英鎊，甚至無法支付450名員工的薪水。
因此，在2000年5月18日，CEO Ernst Malmsten稱：“除非在午夜之前籌到2億美元，否則Boo.com就將不存在了�！庇谑荁oo.com創(chuàng)立兩年后，成為了歐洲首家破產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
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