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如何用行動學(xué)習(xí)來重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
所有的組織都要面對的領(lǐng)導(dǎo)力問題，包括從技術(shù)到全球市場、到對付變化等各個領(lǐng)域，那么企業(yè)應(yīng)如何讓管理者通過行動學(xué)習(xí)來有效地處理這些問題呢?和yjbys小編一起來看看吧~
變革——應(yīng)對新商業(yè)社會的挑戰(zhàn)
沒有哪個企業(yè)不想讓它們最有前途的經(jīng)理們擁有一些必要的技能，以便在全球化的市場、再造后的組織、新的競爭環(huán)境、以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)和以技術(shù)驅(qū)動的快速變化的世界中，有所作為。
一些公司正處于危機(jī)的境地，它們的生存取決于有人能幫助它們的管理人員進(jìn)行與眾不同的思考、行動、管理和領(lǐng)導(dǎo)。還有一些公司洞察到未來，它們認(rèn)識到，如果經(jīng)理們無視跨職能管理、團(tuán)隊 工作和人員的多樣性，公司將不再擁有繁榮。
將各類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重塑為具有全球眼光、跨職能的思想者，這樣做的推動力是顯而易見的;全球化的市場呼喚全球化的領(lǐng)導(dǎo)人，無邊界組織如果由依賴職能碉堡中的人來管理就無法有效運(yùn)作。與 上述推動力一樣明顯的是，行動學(xué)習(xí)還涉及如下兩個更加微妙的問題：(1)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境所具有的復(fù)雜性、模糊性和兩難性的特征，讓那些以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人感到痛苦不堪。(2)現(xiàn)在比以前更需要從本公司中成長起來的領(lǐng)導(dǎo)人。
在對充滿爭議的全球商業(yè)環(huán)境進(jìn)行討論之前，讓我們討論一下第二個問題。
正是驅(qū)動重塑領(lǐng)導(dǎo)人的力量，使得我們很難購得新型領(lǐng)導(dǎo)人。 一方面，我們現(xiàn)在比以往任何時候都需要更多的領(lǐng)導(dǎo)人。更為重要的是，我們不能為我們自己的特定組織買到合適類型的領(lǐng)導(dǎo)者，而且更愿意由自己來重塑領(lǐng)導(dǎo)者。在一個受控的環(huán)境里處理真正的商業(yè)問題是重塑領(lǐng)導(dǎo)人的有效途徑。當(dāng)人們在一個以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的環(huán) 境中，處理最具挑戰(zhàn)性的問題、創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會時，就是新型領(lǐng)導(dǎo)人誕生之日。換句話說，他們是圍繞著自己公司的問題—而不是其他公司的問題—重塑出來的。也許在過去，領(lǐng)導(dǎo)力可以互通互換，但在今天，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生是在某公司的特定環(huán)境中解決特定問 題的結(jié)果。他們是土生土長的，不是從外面引進(jìn)的。另外，也不是簡單地將其派到商學(xué)院學(xué)習(xí)幾個星期，再回到企業(yè)中就能培養(yǎng)出來的。
行動學(xué)習(xí)提供了一個方法，使公司領(lǐng)導(dǎo)者能夠自我重塑。它方便、靈活又相當(dāng)簡捷。大多數(shù)組織能夠采用這種方法，無論它們希望培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)人哪方面的品質(zhì)。我們會看到，這些品質(zhì)很不相同 并且和組織面臨的特定商業(yè)問題直接相關(guān)。我們把受新式學(xué)習(xí)影響 的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“新型領(lǐng)導(dǎo)者”。
通用電氣、殼牌石油公司和美國技術(shù)公司的CEO們就是新型領(lǐng)導(dǎo)者的典范，這些領(lǐng)導(dǎo)者不僅打破了公司的傳統(tǒng)，而且打破了成型 的領(lǐng)導(dǎo)行為模式。他們往往對現(xiàn)狀持排斥態(tài)度，不愿進(jìn)行過多控制，而是集中精力解決一些關(guān)鍵性的問題，鼓勵爭辯和討論。然而，如果你認(rèn)為新型領(lǐng)導(dǎo)人只具備這4個特征，那就錯了。雖然那些過時的、以命令和控制為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)人很容易描述，但新型領(lǐng)導(dǎo)者卻很難準(zhǔn)確描述。用美國詩人沃爾特·惠特曼的話說，新型領(lǐng)導(dǎo)人充滿矛盾。我們將新型領(lǐng)導(dǎo)人概括為信奉變革、全球化地思考和 賦予他人活力的人。毫無疑問，這些是新型領(lǐng)導(dǎo)人的重要品質(zhì)。但是當(dāng)今這個時代，領(lǐng)導(dǎo)力要素相互聯(lián)通而且復(fù)雜。
新型領(lǐng)導(dǎo)人擁有很多品質(zhì)：從在不確定的商業(yè)環(huán)境中工作的能力，到在市場未形成前靠直覺發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。
我們想讓你了解，這些品質(zhì)究竟是什么，以及這些品質(zhì)為什么對世界上任何角落的組織都這么重要。
世界上沒有新型領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)清單。或者即使有這么一個清單，它包括的內(nèi)容也會大大超出了一個人所能夠擁有的限度。盡管我們的許多客戶希望通過學(xué)習(xí)開發(fā)一系列的能力。包括進(jìn)行全球化 管理的技能，領(lǐng)導(dǎo)變革的能力、團(tuán)隊建設(shè)的能力等所要塑造的這些 品質(zhì)彼此差異很大，又非常概括。人們的個性差異扮演這樣一個角色：一個人可能需要立足于自己的思考來有策略地、創(chuàng)造性地工作;另一個人則必須集中于學(xué)習(xí)如何更有效地與不同的業(yè)務(wù)單位協(xié)同工作。另外，目標(biāo)能力通常和公司所面臨的業(yè)務(wù)問題或者機(jī)會聯(lián)系在一起。一個正在試圖進(jìn)行全球經(jīng)營的公司，希望重塑領(lǐng)導(dǎo)人的全球化管理的能力。另一個公司可能正在為人員多樣性問題而焦頭 爛額，它希望它的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會管理一個異質(zhì)化的員工隊伍，或者能 夠植入一種新的價值觀。
我們不想給你提供一個重塑領(lǐng)導(dǎo)人所需品質(zhì)的準(zhǔn)確清單，只想讓你對我們觀測到的領(lǐng)導(dǎo)“類型”的轉(zhuǎn)變有所了解。許多組織正在試圖用與過去不同的方式來培養(yǎng)員工，它們讓經(jīng)理們進(jìn)行行動學(xué)習(xí)，希望經(jīng)理們能夠放棄過時的領(lǐng)導(dǎo)信仰和行為，獲得全新的觀念和方法。
為了幫助你更好地理解這種轉(zhuǎn)變以及轉(zhuǎn)變的推動力量，我們比較兩種極端情況：一種是當(dāng)今仍然普遍存在的、以命令和控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，一種是新興的由技術(shù)、全球化和矛盾驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)方式。
下面的10對行為/觀念說明了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式和新型領(lǐng)導(dǎo)方式之間的差距：
· 指明方向與作出指示。領(lǐng)導(dǎo)者們常常關(guān)注細(xì)節(jié)，為檢查、控 指明方向與作出指示 制、監(jiān)督和糾正所困擾。既然技術(shù)的發(fā)展讓傳統(tǒng)的金字塔式的管理 架構(gòu)實現(xiàn)了扁平化，也讓信息能夠即時地傳給每一個人，領(lǐng)導(dǎo)者就 不需要像過去那樣過多地去控制。新型領(lǐng)導(dǎo)人有充分的自由去展望 未來、制定戰(zhàn)略，以及鼓舞激勵員工。
· 所有者與管理者。在我們的行動學(xué)習(xí)項目中，我們經(jīng)常問參與者。“如果你們作為組織成員之一，通過抵押自己的財產(chǎn)參與管 理層持股，你將會做什么?”新型領(lǐng)導(dǎo)人的想法和行動與企業(yè)所有 者非常相似，而傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人的想法和行為更像一個經(jīng)理人—關(guān)注短 期利潤，極力討上級歡心，爭取更高的資歷和安全性，決策遲緩， 陷于單調(diào)乏味、無休無止的繁文縟節(jié)。當(dāng)組織意識到增加價值的重 要性時，所有權(quán)也就成為了領(lǐng)導(dǎo)力的必要內(nèi)容之一。而官僚組織的 心理對增加公司的價值毫無作用。
· 未來是什么與現(xiàn)狀是什么。與競爭對手一樣或比他們稍好一點，不再算是有優(yōu)勢了。對于一個在漸進(jìn)式增長受到贊譽(yù)、珍視利 潤底線的文化中成長起來的經(jīng)理來說，這是一種不可思議的思想。 我們需要用這種方法來重塑領(lǐng)導(dǎo)人;他們必須從新的地方獲取信息 和知識，幫助員工發(fā)現(xiàn)新的市場和顧客，擁有高度的靈活性去揭示 事物的本質(zhì)。組織的競爭對手往往是它自己，我們看到，微軟公司 神速地重新定義了其戰(zhàn)略。
· 開放與孤立。對于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，身居高位確實是孤獨開放與孤立的。下屬向他們匯報情況，但沒有人會用一種自由的、交互式的方 式與他們進(jìn)行交流。1997年6月24日出版的《財富》雜志上，發(fā) 表了管理咨詢師理查德·哈勃對511名CEO的研究報告。他的結(jié)論是：這些CEO 們大多仍舊是“以自我為中心的”。在通用電氣，杰克·韋爾奇是鼓勵開放性的對話，不怕艱難險阻的新型領(lǐng)導(dǎo)的典 。
· 通才與專才。關(guān)于讓員工進(jìn)行跨職能工作這個話題。人們已經(jīng)說了很多。但是，即使是那些認(rèn)可這種觀點的領(lǐng)導(dǎo)人自己，也經(jīng)常被他們得以成長的專業(yè)背景所限制。今天在大多數(shù)公司，領(lǐng)導(dǎo)人 因為他們的業(yè)績和在某個領(lǐng)域的才能而出名。放棄職能視角去擴(kuò)大 視野，在心理上是難以接受的。在我們的行動學(xué)習(xí)計劃中最具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一就是幫助人們樹立綜合管理觀。
· 反思與活動。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常被無休止的活動所束縛—進(jìn)行交易、現(xiàn)場檢查、收購企業(yè)、處置資產(chǎn)、出席會議、解決問題、 深入工廠。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人在完成工作之余，也爭取安排時間去反思。 這不是一種嗜好，而是一種必需。在模糊不清和充滿矛盾的時代， 領(lǐng)導(dǎo)人需要去發(fā)展他們的直覺，這可以通過反思來獲得。
· 情感與智力。新型領(lǐng)導(dǎo)人制造情感的能量—這種能量推動他們的屬下參與變革并做出承諾。小組以此為動力，并因之完成了偉 大的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)人甚至能夠激勵不會對他們直接報告的人。這些人 被領(lǐng)導(dǎo)人的精力、觀點和激情所激勵。所有這一切都和拘泥于分析的、冷酷且不與人交流的、甚至是專橫的領(lǐng)導(dǎo)人形成對比。
· 信任與懷疑。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人對每一件事情都要檢查兩次，不留任何偶然的余地。他們中的許多人是墨菲法則的堅定信仰者。如果有些事情可能出錯，它就會出錯。因此他們不斷地監(jiān)督人們以確保他們正確地工作。在一個靠速取勝、組織成員遍布全球的時代，領(lǐng)導(dǎo)人需要信任那些和他們一起工作的人，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊時。
· 接受與拒絕。態(tài)度強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)人有一點是不變的：他們的每一個臉色和動作都在顯示著，“證明給我看”。控制傾向的領(lǐng)導(dǎo)人以有能力說“不”而驕傲，拒絕不符合他們標(biāo)準(zhǔn)的觀點和行為，他 們也拒絕與他們不是同一類型的人。高層管理團(tuán)隊成員用相同的方法去看、去說、去行動和思考還是很常見的。新型領(lǐng)導(dǎo)人非常能夠 接受那些與自己不同的觀點和人們。他們根據(jù)這些觀點和優(yōu)點來作出判斷。他們尋找新鮮的、年輕的、原創(chuàng)的甚至奇異的觀點，為的是與前沿思想保持接觸和聯(lián)系。
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