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企業(yè)并購的員工溝通
整合中與員工的有效溝通，是一個系統(tǒng)工程，要從業(yè)務整合和人事整合的相互關(guān)系、核心能力、信息發(fā)布、員工的新心理契約和企業(yè)文化運動等各個角度出發(fā)考慮，同時還要制定優(yōu)秀的溝通策劃，來實現(xiàn)與員工溝通的目標，實現(xiàn)收購的價值。
一、因勢用人
2002年，惠普和康柏的合并案，在并購整合中的人事整合方面提供了“因勢用人”的寶貴經(jīng)驗。
據(jù)中國惠普副總裁、人力資源總監(jiān)孫逢舉在北京大學的一個論壇上透露：由于兩家公司結(jié)構(gòu)比較相似，合并后很多部門都面臨著二選一或三選一的情況，因此，從整個人員選用過程來看，惠普采取的是縱橫聯(lián)合法�？v橫聯(lián)合法就是先橫向公布再縱向公布，同一個層次上的員工一起公布，公布完這個層次后，他們就可以下去開展自己的工作，馬上行動，井然有序。整個節(jié)奏是走、停;走、停。每公布一層，都要停一段時間，因為不適合這個部門的人或許適合另外的部門，做好了思想溝通，調(diào)整、公布過程就能避免人才浪費。孫逢舉進一步介紹到：留下的員工不一定是最好的，但一定是最合適的。
顯然，惠普和康柏合并案反映出：購并整合中要以業(yè)務整合為龍頭，人事整合服務于業(yè)務整合的要求。人事整合進行的融洽就能極大推動業(yè)務整合，而業(yè)務整合的進度要充分考慮人事整合的適應程度。
二、留住關(guān)鍵性的人才
2001年，“格林科爾”收購“科龍”的企業(yè)并購，現(xiàn)在看，應該是典型的成功收購案例。2002年，“科龍”公司取得贏利佳績，扭轉(zhuǎn)連續(xù)兩年巨虧的趨勢，成功地摘去“ST”的帽子。從“科龍”并購案例中可以挖掘出整合成功的部分秘訣。
“科龍”公司新任董事長顧雛軍，在調(diào)查“科龍”的技術(shù)情況時，慧眼識出“科龍”的領(lǐng)先技術(shù)――冰箱分立多循環(huán)技術(shù)。當即為此技術(shù)申請國際專利，并獎勵了發(fā)明人吳世慶50萬元獎金，提拔他為主管冰箱的技術(shù)副總。此后，還專門舉行了一個支票獎勵儀式。顧雛軍感慨地認為，自己收購科龍：值!
由上例可知：當今相當多的并購，收購方看重的往往是目標公司的“軟資產(chǎn)”，如員工技能，核心技術(shù)的開發(fā)能力，以及與關(guān)鍵客戶的關(guān)系等等，所有這些都會由于優(yōu)秀員工的流失而不復存在。因此，留住關(guān)鍵性的人才是整合中與員工溝通的一項主要的內(nèi)容。
第一步，確定哪些人是關(guān)鍵員工;
第二步，研究哪些激勵因素能使關(guān)鍵員工留下來;
第三步，公司管理層應根據(jù)前面兩個步驟的結(jié)果采取行動。采取行動時，要對不同的員工傳遞不同的信息：如對業(yè)績優(yōu)秀的員工提拔重用;對剛進公司不久的MBA畢業(yè)生，則側(cè)重于職業(yè)生涯設(shè)計和他在未來公司的發(fā)展前景。
三、保護、轉(zhuǎn)移、擴散核心能力
在“格林科爾”收購“科龍”的這個并購案例中，我們還可以發(fā)現(xiàn)對保護、轉(zhuǎn)移、擴散核心能力的重視和成功運作。
如并購后，原“科龍”公司員工、清華大學博士鄭祖義連升二級，接任空調(diào)總經(jīng)理職務同時兼任“空調(diào)首席技術(shù)運營官”，而原冰箱技術(shù)開發(fā)部部長吳世慶被升為冰箱公司副總經(jīng)理職務�？讫埞究偛脟烙阉蛇M一步透露：科龍電器在中層干部的人事調(diào)整力度可能還會更大一些。
與此同時，作為制冷行業(yè)的專家，新任董事長顧雛軍敏銳地認識到高效空調(diào)乃是本行業(yè)的制高點、企業(yè)的未來利潤所在。因此，他組織“格林科爾”公司的博士們和“科龍”公司的技術(shù)骨干，聯(lián)合進行技術(shù)攻關(guān)，通過雙方的核心能力的交流，很快生產(chǎn)出中國空調(diào)行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品――“雙高效”空調(diào)，并取得市場認同。
要保護目標公司核心能力，就應該在并購整合過程中通過有效的權(quán)力配置來保證決策權(quán)與決策所需要的有價值知識的結(jié)合――即以較少的成本完成有價值的知識與決策權(quán)的結(jié)合�？讫埞镜那迦A大學博士鄭祖義接任空調(diào)總經(jīng)理職務，兼任“空調(diào)首席技術(shù)運營官”就反映出在權(quán)利配置上，注意了有價值的知識與決策權(quán)的結(jié)合，有效地保護了目標公司核心能力。
僅保護目標公司的核心能力是不夠的，收購價值的形成通常取決于核心能力的相互轉(zhuǎn)讓。核心能力的轉(zhuǎn)讓包括兩公司間不同層次的多種多樣的相互作用，以及這兩者之間在管理、人員等方面的相互影響、相互作用。這種相互作用的過程，是收購公司將并購藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，也是相互學習、相互適應的過程。在這一過程中，需要創(chuàng)造一種有利于轉(zhuǎn)讓的氣氛，這種氣氛的形成，就在于深入開展有效的員工溝通活動。
四、迅速而準確的信息公布
并購會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊，同時并購帶來很大的不確定性，人們普遍會擔心在新的公司里自己是否會被留用，目前的職位和薪水是否會受影響等諸如此類的問題。因此，信息的發(fā)布是企業(yè)并購整合中的員工溝通的重要環(huán)節(jié)。信息要進行迅速而開放的溝通，向雙方員工尤其是被購并企業(yè)員工傳達他們所關(guān)心的信息，這樣可消解企業(yè)員工的猜疑。
如在惠普和康柏合并案例中，中國惠普副總裁、人力資源總監(jiān)孫逢舉認為：所有決策和制度都要在正式場合通過正規(guī)渠道向下傳遞，這是大企業(yè)并購時特別要注意的問題，且高層經(jīng)理說話要特別注意，要謹慎。因為公司規(guī)模龐大，人員眾多，即使我在某一個非正式場合隨便說的一句話，第二天就會有底下的部門經(jīng)理甚至員工跑來問我，但問的問題與我說的已是“南轅北轍”了。
五、員工的新心理契約
個體員工溝通的實質(zhì)是被購并企業(yè)的員工與購并企業(yè)建立新“心理契約”(Psychlogical Contract)。從心理契約的形成機制看，它是在企業(yè)文化和人力資源政策的共同作用下形成的。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，運用增強企業(yè)文化認同等機制，來推動新的心理契約的建立。
六、企業(yè)文化運動
目標公司戰(zhàn)略調(diào)整源于股東結(jié)構(gòu)和價值觀的改變。由于企業(yè)的文化對戰(zhàn)略調(diào)整的滯后性，必然導致部分員工不適應企業(yè)的變化，甚至出現(xiàn)觀望和消極態(tài)度，因此，要采取必要的溝通方案，幫助目標公司建立企業(yè)需要的新文化。
調(diào)整舊文化、建立新文化應該是“科龍”文化運動的特色。建立新文化的活動是一個自上而下施加影響的過程，從中層干部到普通員工逐層開展的溝通活動，同時在溝通的策劃上精心設(shè)計。
“文化”活動的時機選在生產(chǎn)銷售的淡季，既不影響生產(chǎn)銷售，又推動了企業(yè)的人事整合，為業(yè)務進一步整合打下基礎(chǔ)。
“文化”活動的主題是反對“山頭主義”和“自由主義”的思想。“自由主義”可理解為主觀主義，即主觀理解公司的政策，政策與己有利則貫徹，不利則消極對待;而“山頭主義”可理解為宗派主義，即過多考慮小團體得失，不關(guān)心全公司利益。這兩種思想為原“科龍”公司所患的“大企業(yè)病”的思想特征。反對這兩種思想，已是刻不容緩的企業(yè)大事。
“文化”活動的目標是貫徹企業(yè)的新文化、新價值觀――科技領(lǐng)先、利潤導向、創(chuàng)新務實、以人為本等企業(yè)文化。
“文化”活動的過程自上而下，強調(diào)干部的重要性。斯大林說過“革命的成功在于干部”，干部是政策和實際工作連接點，干部思想通了，溝通工作算成功了一大半。如果干部對公司政策迷惑，那他們極有可能成為整合中的致命的障礙。
“文化”活動的形式為大會和小會相結(jié)合的形式，并具有“雙向”的特點。“雙向”指每個員工均與高中層主管面對面的溝通，高中層主管針對性的施加影響，每個員工結(jié)合工作開展自我反省，以自己誠懇的態(tài)度接受考核。
“文化”活動的核心在于有效施加影響，確保溝通的效果，推動戰(zhàn)略的實施。通過員工全員參與，揭露原來文化弊端和缺陷，有效地起到了教育作用，讓員工認識到了新文化的重要性。
可見，溝通效果的取得，要有一個合理的溝通策劃。溝通策劃指在溝通的主題、對象、目標、形式、考核上達到一個有機的組合，實現(xiàn)溝通雙方有效交流、有效施加影響的目的。
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