論團隊溝通與團隊沖突管理
引導語：21世紀是個市場環(huán)境高速變化和競爭日趨激烈的時代，要在如此殘酷的環(huán)境生存下來和持續(xù)發(fā)展，當代企業(yè)必須不斷提高自身的應變能力與競爭力。
淮南的桔子移植到淮北，種出來就不甜了。為什么?水土問題，氣候、日照等綜合環(huán)境問題。同理，日本企業(yè)的文化和管理模式移植到美國，就不靈了;美國的企業(yè)文化及模式移植到中國，照搬照抄，也不靈了;為什么?企業(yè)的沖突問題。任何公司企業(yè)都時刻面臨著沖突問題，與客戶之間的、與下屬部門、與平級部門與上司領導包括自身也不斷出現(xiàn)沖突問題。然而沖突問題過大將會給公司帶來嚴重危害，沖突問題較小有無法激勵公司不斷的完善自己。因此，公司企業(yè)將在團隊溝通的過程中如何面對沖突問題呢?
正文：
一、團隊溝通
1、團隊溝通的定義：
所謂團隊溝通，是指按照一定的目的，有兩個或兩個以上的雇員組成的團隊中發(fā)生的所有形式的溝通。團隊成員之間和諧的關系有利于團隊任務的完成，而他們之間的溝通則有利于關系的建立和維持。
2、團隊溝通的重要性：
溝通的行為和過程在團隊建設中相當?shù)闹匾�。世界上所有的管理工作都是借助于溝通才得以順利進行，溝通是實施各項管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。溝通不僅存在于橫向的管理活動的全部過程，而且更存在于縱向的管理活動的各個層次�？梢哉f，溝通是管理的核心和靈魂。沒有溝通，就沒有管理上的創(chuàng)新，就沒有良好的人際關系，沒有溝通，管理就是空中閣樓、是呆板和遲疑的一個過程。顯然，溝通是維持團隊良好的狀態(tài)，保證團隊正常運行的關鍵過程與行為。當團隊的運行或管理出現(xiàn)了新問題，部門之間，領導者之間，也就是廣大職工之間必須通過良好有效的溝通，才能找準癥結，通過分析、討論、拿出方案，及時將問題解決。溝通是創(chuàng)造和提升團隊精神和企業(yè)文化，完成共同愿景的.主要途徑和工具。
3、團隊溝通的技巧：
在溝通過程中，人們經(jīng)常會被置于兩難的境地：他們一方面想通過這一過程滿足需求，而另一方面又害怕與人進行溝通。人們?yōu)榱松硪约扒楦械男枨蠼^對需要與人溝通，但同時又必須承擔一定的溝通風險。在一個團隊中，不同的人對不同的事物有不同的理解，再加上復雜的關系，就使得溝通愈發(fā)復雜。如果一個人不同意你的看法，那其他人呢?在維護和完成任務的過程中就存在著這樣一個問題：如何更好地進行溝通，以完成團隊的任務和目標?我們知道，團隊溝通的目的在于每個成員能分攤領導職能，追求目標。在這一過程中，我們必須使用各種溝通技術，如：語言的，非語言的，傾聽的以及各種提問等。任務、信息和團隊目標越復雜，溝通的技巧對團隊的成功就越重要。
(1)語言溝通
a)坦誠 b)負責的語言 c)肯定 d)恰當
(2)非語言溝通
a)運用肢體語言，促使團隊成員參與溝通 b)表現(xiàn)出強烈的自信心，使同伴傾聽于你。
(3)傾聽和提問
a)構建團隊規(guī)范 b)排除障礙 c)掌握傾聽的藝術。
二、沖突
1、沖突的定義：沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。
2、形成沖突的原因：沖突的起因可能很簡單，也可能很復雜。沖突之所以發(fā)生可能是利害關系人對若干議題的認知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突是一種形式，無論個人或團體在某種認知的威脅下找到自己，這些目標通常與我們個人的欲求有關，而這些認知的威脅可能是真實的，也可能是想象的。首先，沖突被視為一種認知的威脅，“認知”是沖突的基礎，可能是“假造的”或間接的，與團隊的利益或目標毫無實際的抵觸，然而團隊及從此認知且經(jīng)歷沖突;第二，沖突是在人與人之間的互動中經(jīng)歷的;第三，與人際間欲求有關的沖突大小，對于有連接個人和社會希望的沖突有極大的裨益。
需要指出，變革是產(chǎn)生沖突的特殊原因，我們每個人對于接受變革以及適應變革都會有問題，每個人的差異由變革而顯得擴大化，這會使團隊面臨更糟的境界。
3、沖突對團隊的利與弊
(1)消極影響
a) 帶來損害、引起緊張、焦慮、使人消沉痛苦，增加人際敵意。
b) 導致人與人之間的排斥、對立、威脅、攻擊，使組織渙散、削弱凝聚力。
c) 使成員情緒消極，心不在焉，不愿服從指揮、不愿配合，破壞團結，減弱工作動機。 d) 導致人與人之間、團體與團體之間的互不配合、互相封鎖、互相拆臺，破壞組織的
協(xié)調(diào)統(tǒng)一和工作效率。
e) 互相扯皮、互相攻擊、轉移對工作的注意力，政出多門，互不同意，降低決策和工
作效率，互爭人、才、物、造成積壓、浪費。
f) 雙方互不關心對方及團隊的整體利益，有可能使組織在內(nèi)亂中面臨解體。
(2)積極影響
a) 使堅強者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚，從不能戰(zhàn)勝對方中看到弱點所在，發(fā)奮圖強。
b) 使人加強對對方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對方的力量、智慧等令人敬佩的品質(zhì)，就會增強
相互間的吸引力。團體間的沖突能促進成員一致對外，抑制內(nèi)部沖突，增強凝聚力。 c) 使成員發(fā)現(xiàn)與對方之間的不平衡，激起競爭、優(yōu)勝、取得平衡的工作動機，振奮創(chuàng)
新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力
d) 使人注意到以前沒有注意到的不協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)對方的存在價值和需要，采取有利于各
方的政策，加以協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項工作得以開展。
e) 反映出認識的不正確、方案的不完善，要求人全面地考慮問題，使決策更為周密。 f) 迫使人們通過互相妥協(xié)讓步和互相制約監(jiān)督，調(diào)節(jié)利益關系，使雙方在可能的條件
下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對平衡，使組織在新的基礎上取得發(fā)展。
三、團隊溝通沖突的管理：
如果人們能積極地利用沖突，適度的沖突是不可避免而且是特別希望的。關鍵是如何去有效地管理沖突。關鍵的問題是沖突管理而不是解決。大部分的沖突是無法完全解決的，管理沖突的想法比解決它更現(xiàn)實。
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。
a) 一些沖突任其存在，可能會對組織有利。
b) 有些沖突雖然表現(xiàn)為問題，但并不值得花費時間和精力去解決。
c) 還有些沖突則根本不在管理者的影響和控制范圍之內(nèi)，是其力所不能及的。
(2)評估沖突當事人
a) 有什么人卷入了沖突?
b) 沖突雙方各自的興趣所在是什么?雙方各自的價值觀、人格特點以及情感、資源因素如何?
c) 他們基本的沖突處理風格怎樣?各方最有可能采取何種行動，習慣采取什么樣的沖突處理方式?
(3)分析沖突原因和根源
雖然產(chǎn)生沖突的原因可能多種多樣，但是總體上可以分成三大類：
一是溝通差異。
溝通不良造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。
二是結構差異。
不同主體因應組織中的角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等不同而產(chǎn)生的立場和觀點的差異，往往是沖突的更重要根源。這些差異往往是因為組織中的縱向?qū)哟蝿澐趾蜋M向部門劃分而造成的，并非因為純粹的溝通原因。
三是人格差異。
人們在各自的背景、教育、經(jīng)歷及培訓中會形成獨特的個性特點和價值觀，其結果使有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，這些人格上的差異也會導致沖突。
(4)采取切實有效的策略解決沖突。
a) 回避、冷處理。
即從沖突中退出，聽任其發(fā)展變化。
b) 強制、支配。
也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
c) 遷就、忍讓
這是將他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他贏、你輸”來維持和諧的關系。 d)折中、妥協(xié)。
即要求每一方都作出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸?shù)慕Y果。
e) 合作、協(xié)同。
這是一種雙贏的解決方式，此時沖突各方都滿足了自己的利益。
2、 提升沖突的方法
管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：
(1)改變組織文化。
管理者欲激發(fā)功能正常的沖突，首先需要向下屬傳遞這樣的信息，
即沖突具有合法的地位，同時以實際行動對哪些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議革新觀念、提出不同看法和進行獨立思考的個體給予大力支持和獎勵，以形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。
(2)運用溝通。
模棱兩可的、具有威脅性的信息，可以促發(fā)和提高組織的沖突水平。
(3)引進外人或重用吹毛求疵者。
從外界招聘或從組織內(nèi)部其他部門調(diào)進不同背景、態(tài)度、價值觀或管理風格的人，無疑會給
群體和組織帶來新鮮的血液，改變一潭死水、停滯遲鈍的狀態(tài)。
(4)重新構建組織。
如調(diào)整工作群體，變更縱向?qū)哟魏蜋M向部門的劃分，提高工作中的相互依賴性，重新分配決策和指揮的權限，以及改變規(guī)章制度等等，
這些結構設計的變更會在不同程度上使組織現(xiàn)有運行方式發(fā)生改變，從而引發(fā)組織的結構性沖突。
結束語：
有人的地方就有沖突，團隊上的沖突無時無刻都有可能發(fā)生，作為團隊的一員應該要有一個正確的心態(tài)，敢面對沖突，敢把負面的沖突變?yōu)檎娴臎_突，從而明朗團隊氣氛，提升團隊產(chǎn)能，轉危機為轉機。我們要懂得團隊溝通絕不能一次不成功就放棄。溝通要百折不撓，一次又一次，不斷地溝通。只要我們有誠心、有愛心、有耐心，肯讓對方坐上座，肯讓自己先退一步，肯把對方的面子做足，肯在自己底線上有最大的彈性，就能夠利益共享、團結共榮。
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