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企業(yè)績效管理發(fā)展的四個(gè)階段
我國企業(yè)績效管理實(shí)踐大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，具體怎么樣?我們一起來看看!
第一階段 德能勤績考核法
“德能勤績”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。“德能勤績”式的績效考核的本質(zhì)特征是：“業(yè)績”方面的考核指標(biāo)相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對寬泛，采用的是“尺度評價(jià)法”(對每一項(xiàng)指標(biāo)定義一個(gè)分?jǐn)?shù)，按照個(gè)人主觀意愿打分)，缺乏具體明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主觀評價(jià)的意味強(qiáng)烈。
德能勤績考核的優(yōu)點(diǎn)
長期的管理實(shí)踐證明，“德能勤績考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣�，F(xiàn)在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數(shù)，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。
德能勤績考核的缺點(diǎn)
(1)人情因素占的比重較大，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效脫節(jié)較為嚴(yán)重。
(2)它適用于企業(yè)中層及以上級別的員工，而對于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日�？己�，在考核結(jié)果運(yùn)用上一般是崗位升降、工作改進(jìn)。
(3)它不適合“以工作績效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核，這是典型的模糊考核。
(4)德能勤績考核法最大缺陷在于考核指標(biāo)未能和員工的工作職責(zé)以及企業(yè)的目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來。這種考核方法最終考核的是主管對員工表現(xiàn)的主觀評價(jià)，其結(jié)果在員工完成企業(yè)目標(biāo)方面體現(xiàn)嚴(yán)重不足，對“人”的評估成分遠(yuǎn)大于對“事”的考核成分。
因此，德能勤績不適用于追求業(yè)績提升的充分競爭型的企業(yè)。
第二階段 360度評估法
360度評估法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象);以及來自本人的反饋。
這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。
360度評估的作用
1.為績效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據(jù)
通常，一個(gè)考核指標(biāo)的完成需要幾個(gè)部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的過程中，需要和幾個(gè)崗位進(jìn)行流程化合作，考核的信息來源需要從幾個(gè)部門獲取。那么，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)相關(guān)工具，請相關(guān)部門填寫，以獲得全面和原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據(jù)。
2.為員工績效的改善提供事實(shí)依據(jù)
績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績效表現(xiàn)的記錄，360度評估是個(gè)很好的手段和方法。通過適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，多方面采集信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差的原因，為改善員工的績效提供事實(shí)依據(jù)。
3.增強(qiáng)流程間的合作
通過360度績效考核，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監(jiān)督約束機(jī)制，使得員工之間的服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力、時(shí)間觀念等都得到加強(qiáng)，進(jìn)而增強(qiáng)流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運(yùn)作效率。
360度評估的應(yīng)用范圍
360度評估主要的作用在于能為員工提供績效改善的信息，并且，360度評估與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，主觀判斷的色彩較濃。因此，其結(jié)果不能直接用于薪酬調(diào)整、晉升的依據(jù)，而是可以應(yīng)用于幫助員工正確認(rèn)識自己的能力、態(tài)度等方面存在的問題，并及時(shí)做出調(diào)整。
所以，采用360度評估時(shí)，企業(yè)應(yīng)著重從對影響員工業(yè)績的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等方面。
由于360度評估會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時(shí)候，對員工過去一年中所表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對性的改善。
360度評估法的優(yōu)點(diǎn)
(1)考核制度制定的難度較低，容易操作。
(2)減少考核誤差，考核結(jié)果的可信度相對較大。
(3)員工高度參與，容易接受考核結(jié)果。
(4)有利于增進(jìn)部門之間工作溝通和流。
(5)有利于提升企業(yè)整體人力資源管理水平和員工素質(zhì)，可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。
360度評估法的缺點(diǎn)
(1)考核實(shí)施的時(shí)間較長，由此帶來的考核成本較高。
(2)考核時(shí)以定性考核為主，主觀性比較強(qiáng)。
(3)考核主體對于各部門的績效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結(jié)果的客觀性。
(4)因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性。
(5)容易流于形式，淪為“人情考核”，導(dǎo)致“人情分”、“面子分”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。
360度評估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進(jìn)行綜合素質(zhì)評價(jià)，幫助員工改善績效。
另外，360度評估和德能勤績考核法一樣，與企業(yè)的目標(biāo)以及員工的崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)性嚴(yán)重不足，考核過程中主觀評價(jià)成分太多，導(dǎo)致最終考核結(jié)果不能體現(xiàn)員工為企業(yè)業(yè)績提升所做的貢獻(xiàn)。
因此，360度評估作為一種補(bǔ)充的評估方法可以在員工晉升、工作改進(jìn)方面加以應(yīng)用，但不能作為企業(yè)的主要業(yè)績衡量手段。
第三階段 目標(biāo)KPI考核法
關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(Key Performance Indicator)即完某項(xiàng)任務(wù)，勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作目標(biāo)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。
進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取5～8個(gè)與員工當(dāng)前階段工作密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)一般不能單獨(dú)使用。目前，企業(yè)通常都將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合。也有一些企業(yè)單獨(dú)使用KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績。在做綜合考核的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合于短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。因此，單獨(dú)使用時(shí)類似“德能勤績考核”和“360度考核”。
“目標(biāo)KPI考核法的優(yōu)點(diǎn)
(1)明確個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，具有一定的目標(biāo)導(dǎo)向向性，有助于幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。
(2)KPI簡單明了，少而精，易于控制和管理。
(3)講求量化，一切用數(shù)字說話，考核標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，在一定程度上弱化了主觀隨意性。
(4)員工按KPI測量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，可發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用。
(5)探尋出成功的驅(qū)動(dòng)因素，KPI是對關(guān)鍵成功因素的提煉歸納，能發(fā)揮其責(zé)任成果導(dǎo)向作用。
目標(biāo)KPI考核法的缺點(diǎn)
(1)KP指標(biāo)比較難界定，指標(biāo)設(shè)計(jì)難度較大，考核過程比較復(fù)雜，考核成本較高。
(2)KPI未能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系，各指標(biāo)間缺乏必然的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。
(3)KPI并不是對所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績效周期較長(科技研發(fā))的崗位。
(4)指標(biāo)多是定位在個(gè)人、部門績效上，忽視了與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，沒能跨越職能障礙，缺乏高度的系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。
(5)戰(zhàn)略目標(biāo)對員工績效行為改進(jìn)的導(dǎo)向牽引作用沒有大的突破。
第四階段 戰(zhàn)略績效管理
在戰(zhàn)略績效管理階段，主要就是平衡計(jì)分卡的使用。平衡計(jì)分卡BSC(Balanced Score Card)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理的工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。
平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略，它把組織的“使命和戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為有形的“目標(biāo)和衡量指標(biāo)”。
在客戶層面，企業(yè)管理者確認(rèn)了組織將要參與競爭的目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如“市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利水平”等。
在內(nèi)部流程層面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡計(jì)分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。
平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統(tǒng)、組織的文化氛圍等方面的衡量。
組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。“產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)”只有轉(zhuǎn)化為“銷售額”的增加、“經(jīng)營費(fèi)用”的減少和“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”的提高，才能為組織帶來利益。
因此，平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。
平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。
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