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領(lǐng)導(dǎo)者的三宗罪
作為一個管理者，有很多因素都可能導(dǎo)致失職。在這些因素中，有三項是管理者最重大的“罪責(zé)”：放縱任性、用人不察、育人無方。本文為大家介紹領(lǐng)導(dǎo)者的三宗罪，歡迎閱讀了解。
領(lǐng)導(dǎo)者的三宗罪
第一宗罪：放縱任性
美國學(xué)者勞倫斯·彼得提出的彼得原理，認(rèn)為雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。這一原理的確如實地描述了各種組織中常見的現(xiàn)象：一個具有超強(qiáng)執(zhí)行力的員工，在被提拔為管理者之后卻無法對工作進(jìn)行規(guī)劃；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，結(jié)果卻無從入手；一個基層管理者成為中層之后，開始享受權(quán)力帶來的快感而忽視了非權(quán)力的影響力，導(dǎo)致得不到有效的支持。
這些現(xiàn)象背后是管理者的第一宗罪——放縱任性。需要說明的是，這里的任性并非指不顧他人為所欲為，而是完全按照自己的個性來做事。任何人都有自己內(nèi)在的欲望、恐懼和做事的方式，這些特點是區(qū)分一個人與另一個人的關(guān)鍵個性。世界上令所有人都會感到愉快的事情，并非金錢、美食、度假或者權(quán)力，因為也存在很多人對這些東西興趣不大。真正讓大家趨之若鶩的，是滿足自己的個性需求！
比如有的管理者非常喜歡說服和影響，那么就會不自覺地在溝通中高談闊論，而不太可能去詢問和傾聽對方的想法；有的管理者支配性很高，那么在出現(xiàn)不服從自己的情況時，則會感受到非常憤怒；還有的管理者做事只關(guān)心眼前，常常迷失了組織和團(tuán)隊長期應(yīng)該努力的方向。
滿足自己的個性，做自己喜歡做的事情，避免自己不喜歡的事情，是人的本性使然。但是作為一名管理者，外在的崗位角色才是我們的準(zhǔn)繩。如果一個管理者忽視了崗位角色對我們的要求，而只是按照自己的個性來做事，那么就犯下了第一宗罪。放縱任性的典型罪狀：
缺乏人際勇氣，因此回避沖突、打破原則、或者息事寧人
支配欲望強(qiáng)烈，因此不愿授權(quán)、頤指氣使、或者否定他人
責(zé)任意識淡薄，因此有始無終、違背承諾、或者拖泥帶水
……
這樣的罪狀還有很多，不僅是管理者的不足會產(chǎn)生罪責(zé)，同樣其獨特的優(yōu)勢在某些時候也會成為其阻礙。
這是管理者的第一宗罪！
第二宗罪：用人不察
管理者不再是個人貢獻(xiàn)者，而是要帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)更加宏大的目標(biāo)。在帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的過程中，管理者容易犯的第二宗罪，是“用人不察”。
在工業(yè)時代的初期，官僚式的組織結(jié)構(gòu)降低了個人對目標(biāo)的影響。如同卓別林在《摩登時代》中展現(xiàn)的那樣，只要是個四肢健全、頭腦健康的人，就能把工作做好，因此人才的選拔任用并不是太復(fù)雜的事情。但是隨著知識時代的到來，在市場經(jīng)濟(jì)的壓力下，組織越來越扁平化，工作對人的要求正在越來越高。在這種背景下，把合適的人放到合適的崗位上，是管理者的核心要務(wù)。
很多管理者對人的注意力，依然停留在專業(yè)知識、技能，工作經(jīng)驗，家庭社會關(guān)系上。管理者對人的管理，本質(zhì)是對人的行為的預(yù)測和塑造。但真正對人的行為產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的，并不是這個人的知識技能經(jīng)驗，而是人的內(nèi)在心智模式和行為習(xí)慣，也就是人的個性。員工是否勤奮、對目標(biāo)關(guān)注度如何、人際是否敏感、考慮問題的批判性、對長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)注、領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿、面臨挫折和批評的韌性……，這些因素跟知識技能完全沒有關(guān)系，更能預(yù)測人的行為。
那些不能深入了解人的內(nèi)在個性，或者只是片面地看待人的內(nèi)在個性的管理者，在識人用人上就會犯錯：
招了個學(xué)歷高、經(jīng)驗光鮮的產(chǎn)品經(jīng)理，但是卻發(fā)現(xiàn)他無法進(jìn)行結(jié)構(gòu)化思考，或者無法自信果敢獨立地開展工作。
片面地認(rèn)為外向活躍的人，就能做好銷售，而忽略了抱負(fù)性，人際敏銳和對結(jié)果的關(guān)注等因素。
把一個好奇心強(qiáng)，思維發(fā)散，但責(zé)任性和嚴(yán)謹(jǐn)性都不太高的人，放到后勤支持崗位上，發(fā)現(xiàn)總是頻頻出錯或延誤安排。
……
想要“用人得當(dāng)”，管理者就必須要把對人的注意力，從知識技能經(jīng)驗轉(zhuǎn)移開，不遺余力地去探求下屬的內(nèi)心世界，了解下屬的內(nèi)在優(yōu)勢和短板，只有這樣才能充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，做到人崗匹配。
第三宗罪：育人無方
站在組織和團(tuán)隊長遠(yuǎn)發(fā)展的視角，管理者必須要培養(yǎng)出足夠的人才，才能維持組織和團(tuán)隊的發(fā)展。發(fā)展人才并非人力資源部的工作，管理者才是人才發(fā)展的第一責(zé)任人。管理者的第三宗罪，是沒有正確的方法來培養(yǎng)人才。
“育人無方”這條罪責(zé)中，最嚴(yán)重的是缺乏發(fā)展人才的意識，認(rèn)識不到發(fā)展人才的重要性，也不投入時間和精力在人才的發(fā)展中。目前在多數(shù)組織中，發(fā)展人才的職責(zé)已經(jīng)被明確地賦予了各級管理者，因此多數(shù)管理者都有這方面的意識。但是有意識并不代表有能力，多數(shù)管理者還把人才發(fā)展停留在講授知識和技能上。
如同上文所述，管理者對人的管理，本質(zhì)是對人的行為的預(yù)測和塑造。育人即對人的行為的塑造，要有效地培養(yǎng)人才，就要深入到員工的心智模式和行為習(xí)慣，也就是個性層面的管理和發(fā)展。只有關(guān)注內(nèi)在個性特質(zhì)的培養(yǎng)和發(fā)展，才能避免培養(yǎng)出的管理者陷入到第一宗罪“放縱任性”中。
管理者如果不幫助員工認(rèn)識到自己深層次的發(fā)展阻礙，就無法幫助員工取得長足進(jìn)步：
有的員工因為人際敏感性不足，因此如果不首先幫助員工認(rèn)識到自己思維的局限，是無法真正幫助員工提升人際能力的。
有的產(chǎn)品經(jīng)理之所以項目推動緩慢，也許只是因為缺乏足夠的獨立性，如果不幫助員工管理和發(fā)展這方面的個性，單純的要求和反饋也無法助其成長。
領(lǐng)導(dǎo)者的三宗罪
第一宗罪：獨斷專行，忽視團(tuán)隊智慧
領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)之一是決策，但優(yōu)秀的決策不應(yīng)僅基于個人的偏好或直覺，而應(yīng)廣泛吸納團(tuán)隊成員的意見與建議。然而，一些領(lǐng)導(dǎo)者卻陷入了“一言堂”的陷阱，他們過于自信，甚至到了剛愎自用的地步，忽視了團(tuán)隊中其他成員的智慧和價值。這種獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不僅可能導(dǎo)致決策失誤，還可能挫傷團(tuán)隊的積極性和創(chuàng)造力，使得整個組織失去活力和創(chuàng)新精神。長此以往，團(tuán)隊將陷入一種被動的服從文化，而非主動的參與和貢獻(xiàn)文化。
第二宗罪：疏遠(yuǎn)群眾，失去民心所向
領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊成員之間的關(guān)系，是組織凝聚力和向心力的關(guān)鍵所在。然而，部分領(lǐng)導(dǎo)者卻逐漸脫離了群眾，他們或是忙于個人的權(quán)力游戲，或是沉浸在高層管理的象牙塔中，忽視了與普通員工的溝通與聯(lián)系。這種疏遠(yuǎn)不僅讓領(lǐng)導(dǎo)者失去了對一線情況的直接了解，更可能因為缺乏共鳴和理解而做出不切實際的決策。更重要的是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不再關(guān)心員工的福祉和發(fā)展時，團(tuán)隊的凝聚力和忠誠度將大打折扣，最終導(dǎo)致人才流失和團(tuán)隊士氣低落。
第三宗罪：貪功諉過，缺乏責(zé)任感
在成功的光環(huán)下，領(lǐng)導(dǎo)者往往被視為英雄，但在失敗面前，一些領(lǐng)導(dǎo)者卻選擇了逃避責(zé)任，將過錯歸咎于下屬或外部環(huán)境。這種貪功諉過的行為，是領(lǐng)導(dǎo)者道德品質(zhì)的缺失，也是對團(tuán)隊信任的嚴(yán)重?fù)p害。一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)在成功時與團(tuán)隊共享榮耀，在失敗時勇于承擔(dān)責(zé)任，從中汲取教訓(xùn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊繼續(xù)前進(jìn)。缺乏責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者，只會讓團(tuán)隊陷入一種“贏了是個人功勞，輸了是集體責(zé)任”的惡性循環(huán)，最終削弱團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
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