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OPPO、vivo段永平：談企業(yè)文化建設(shè)
引導(dǎo)語：OPPO、vivo2016年的表現(xiàn)可謂震驚業(yè)界。IDC數(shù)據(jù)顯示，OPPO 以7840萬臺的出貨量力壓華為成為中國智能手機市場新老大，vivo以6920萬部出貨量排名第三。下面是yjbys小編為你帶來的OPPO、vivo段永平：談企業(yè)文化建設(shè)，希望對你有所幫助。
人們知道OPPO的CEO是陳明永，vivo的CEO是沈煒，并不廣為人知的事情是OPPO和vivo有一個共同的幕后老板——段永平。
1995年，段永平在東莞創(chuàng)立步步高公司，陳明永和沈煒是六人創(chuàng)始團隊成員。2001年，步步高拆分成三家公司。董事長段永平牽頭出資3000萬建立OPPO品牌，陳明永任CEO。2011年，原步步高通信負(fù)責(zé)人沈煒成立vivo品牌。段永平持有OPPO的不到10%的股權(quán)，持有vivo不到20%的股權(quán)，陳明永和沈煒也只占各自公司股權(quán)的10%左右。段永平2002年移居美國，掛名董事長，實際從事投資，被譽為“中國巴菲特”。
下面這篇文章是段永平在步步高做的企業(yè)文化培訓(xùn)，雖是多年前的舊話，但已經(jīng)成為OPPO和vivo的基因。
《做企業(yè)怎樣才能基業(yè)長青》
一、企業(yè)文化是積淀出來的
一個企業(yè)要長期做下去，要保持競爭力，要基業(yè)長青，就一定要有自己的文化。產(chǎn)品可以模仿，但企業(yè)文化是不可以模仿的。
步步高發(fā)展這么多年來，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過程中有點磕磕碰碰，但總體來說還算順利。這些年來，我們看到好多知名企業(yè)和民營企業(yè)倒下，包括我們的競爭對手，它們從“明星”很快變成了“流星”。
我記得社科院曾做過一項調(diào)查，中國民營企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個非常大的問題：企業(yè)規(guī)�？梢宰龃�，但是做不長、做不強。我覺得，這主要有兩點原因：一是中國體制的原因;二是企業(yè)或企業(yè)家自身問題，這是最主要的原因。許多中國企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強，但是卻缺乏長遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒有把企業(yè)文化的“內(nèi)功”練好，所以出問題是早晚的事。
我覺得，企業(yè)小的時候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化;但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。
二、做正確的事，降低失敗概率
我認(rèn)為，所謂的“道”就是Do right things，也就是做正確的事;“術(shù)”則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢?我覺得“道”應(yīng)該先于“術(shù)”，因為只要方向正確，即使采用的方法笨一點也只是走的慢一點，并不會走錯路。在我看來，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。
舉一個我自己的例子：有一次我在美國，要去機場接一位同事。一開始估計要在機場等一個小時，于是便在機場停車場投了一小時收費的幣，結(jié)果同事提前半小時就來了。這時問題來了，我到底應(yīng)該選擇直接將車開走還是繼續(xù)等將剩下的半小時時間消耗完呢?結(jié)論其實不言而喻，現(xiàn)實中人們通常會選擇開車走人。
但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實際決策時，就會犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯誤。比如說，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬，發(fā)現(xiàn)方向錯誤后為了救這些沉下去的成本還要堅持做下去，然后再投入幾千萬，其結(jié)果自然是慘敗。
所以，對一件事情對錯的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們公司的企業(yè)文化，比如本分、誠信、品質(zhì)、消費者導(dǎo)向等。當(dāng)我們在現(xiàn)實決策中，可以遵循幾個基本點：
1、對的事情就要堅持，不對的事情不管付出多大的代價都要叫停;
2、如果不能判定某件事情是否是對的，可以列出哪些是錯的，這樣理解和執(zhí)行起來就容易些;
3、要學(xué)會變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級VCD實際清晰度只有350線，而競爭對手說自己有500線，這時如果我們說有500線就是蒙騙消費者，如果不說有500線，消費者又去買競爭對手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢?我們后來就說我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯的效果。但在原則性問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應(yīng)該給利益讓路。
現(xiàn)在想來，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因為我們有什么過人之處，而是因為我們少犯了許多錯誤，失誤率少的話成功機會就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。圍棋有本手，就是說這手棋該下哪就下哪才是對的。要知道這件事情的對錯，不對的，不要去做。
我們公司有許多規(guī)矩是根據(jù)當(dāng)時的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。對的我們堅持，發(fā)現(xiàn)錯了，就應(yīng)該改正。規(guī)矩(或制度)的制訂要根據(jù)雙方的立場來制訂，要雙贏，對員工如此，對客戶也如此。如當(dāng)年我們出臺的調(diào)價補差的方法，就是根據(jù)當(dāng)時市場情況、競爭對手情況制訂的，雙方在誠信的基礎(chǔ)上共同把市場做強，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。許多政策的來龍去脈要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠(yuǎn)都沒有發(fā)展。
中國人的文化是“利益”文化，人們往往以利益為重，為了獲取利益，可能明知道自己做的事情是不對的，但偏偏運用自己的聰明才智把不對的事情做的很好，結(jié)果會怎么樣呢?短期里可能會取得成功，但長期來說，他們必定會失敗。
國外有教授評價對中國人的印象是“Smart(聰明)”，這個聰明帶有貶義的成分，包含了狡詐、欺騙、精于計算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和“小”聯(lián)系在一起，而智慧往往和“大”放在一塊。所謂“小聰明”、“大智慧”!有些人很聰明，可以把事情做對，但是沒有做對的事情。如果把美國比作一個企業(yè)，把制度和公信力比作企業(yè)文化，所有的事情都有規(guī)矩去做，美國200多年的歷史擁有現(xiàn)在的發(fā)展水平，中國擁有5000年歷史進(jìn)程，不說走，爬也超過了美國了。所以呢，企業(yè)文化很重要，因為有些東西是不能去制度化的，如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等。如果這些最基本道德行為要去規(guī)范、去教育，那社會成本就高，就不能集中我們的力量去做我們的步步高事業(yè)。
三、我們?yōu)槭裁床惶?ldquo;創(chuàng)新”
最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的需求。做到這一點很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費者的需求，尊重消費者的意見來進(jìn)行，多進(jìn)行市場調(diào)查，開發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。
我們?yōu)槭裁床惶?ldquo;創(chuàng)新”這個理念呢?因為創(chuàng)新很容易讓人產(chǎn)生誤解，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場不接受，這樣就只會把自己做死;再比如我們曾經(jīng)開發(fā)過的“光盤錄像DVD”就是一個典型失敗的例子，當(dāng)時工程師們都認(rèn)為很好，結(jié)果消費者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。
正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費者不需要包裝，但其實不然，這涉及到消費習(xí)慣和消費心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費者，不能言過其實蒙騙消費者，因為假話說多了，消費者就不信了，你也就沒得玩兒了。
四、做好準(zhǔn)備才能做真正的第一
老子說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。”所以構(gòu)建企業(yè)文化的很重要是“敢為天下后，后中爭先”，按照我們的實力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。
舉個例子，當(dāng)年微軟在開發(fā)Windows和 Word等產(chǎn)品時，沒有哪個產(chǎn)品是敢為天下先的，它都是發(fā)現(xiàn)哪個產(chǎn)品有市場然后再調(diào)以重兵進(jìn)去，然后將它做成行業(yè)第一。松下的老對手SONY都幾乎破產(chǎn)兩次了，但它還是前年才出現(xiàn)過一次50年內(nèi)的頭一次季度性虧損，這個企業(yè)一直都比較健康。
我發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)都是后面跟進(jìn)的，開路先鋒并不好做。因為自己開發(fā)全新的產(chǎn)品非常不容易，需要培育市場、教育消費者，整個過程極其緩慢且代價十分昂貴，多數(shù)企業(yè)的實力都很難擔(dān)負(fù)起這個使命。所以，我們要做的就是開發(fā)產(chǎn)品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當(dāng)我們覺得自己有實力、有能力，并且可以打敗競爭對手以后再進(jìn)入，然后將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽度，爭取到相應(yīng)的市場份額。
我覺得，做企業(yè)賺錢不是目的，而是一個過程，通過賺錢能實現(xiàn)企業(yè)的愿景;不過，賺錢也十分重要，這是做企業(yè)的責(zé)任，一個不賺錢的企業(yè)是不能長久的。
五、一味追求速度會把企業(yè)做死
構(gòu)建企業(yè)文化的第五點是“平常心，欲速則不達(dá)”。創(chuàng)業(yè)者不要過于追求快速發(fā)展，而要追求安全，因為企業(yè)安全了，才能發(fā)展，做什么事情都要慢慢地快。
例如，在高速公路上，你開車的速度是由車況決定的，你開車的目的是安全抵達(dá)目的而不是快速抵達(dá)，所以如果不顧實際情況一味求快，就很可能出現(xiàn)危險。當(dāng)然，如果我們有足夠的實力和良好的外部環(huán)境，我們可以發(fā)展得快一點，不過前提是一定要安全，為求速度把企業(yè)做死是很不劃算的。我們應(yīng)該考慮得長遠(yuǎn)一些，朝著我們的目標(biāo)努力，哪怕慢一點都沒關(guān)系。但是，也不要把問題片面化，老說慢一點可以，大家就不追求速度和效率了。
事物總是遵循一定的規(guī)律而發(fā)展，同樣，企業(yè)發(fā)展也是一個漸進(jìn)的過程，出現(xiàn)一點挫折或取得進(jìn)步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸?shù)闷稹?/p>
六、不和對手硬碰硬
構(gòu)建企業(yè)文化的第六點是“雞肋原則”。“雞肋原則”指的就是焦點法則。
現(xiàn)在，我們公司做的產(chǎn)品，比如游戲機、學(xué)習(xí)機、VCD、DVD、復(fù)讀機、電子詞典、電話，這些東西都是大公司“食之無味，棄之可惜”的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優(yōu)勢，而且能夠做得比他們強。
在這里我主要想說兩點：
一、不要跟實力比自己強太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中“雞腿”類的產(chǎn)品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會跟你決一死戰(zhàn)，這時我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實力比我們強很多的人做直接競爭對手;
二、“雞肋”是相對的，并不是看到競爭對手就不做、逃跑，而是要評估自己的優(yōu)勢，哪怕是局部優(yōu)勢。比如，SONY也做DVD產(chǎn)品，但是在中國這個局部地域，我們比SONY更了解中國市場，于是便可集中優(yōu)勢兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。
七、永遠(yuǎn)對股東與員工負(fù)責(zé)
構(gòu)建企業(yè)文化的第七點是擔(dān)負(fù)企業(yè)使命，對股東和員工負(fù)責(zé)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，也就是“為什么干這個”。我覺得企業(yè)使命的意義有三點：明確企業(yè)發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù);協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突;樹立用戶導(dǎo)向思想。
我們做企業(yè)的第一個使命是要創(chuàng)造財富，回報我們的股東，使股東的投入高于社會平均報酬。因為如果不能高于社會平均回報，就沒有人來投資我們企業(yè)，投資人大可去存銀行或去買國債，所以我們要給投資人信心。
我們做企業(yè)的第二個使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同時培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的主體，所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境;另外，我們是學(xué)習(xí)型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。
八、不能避免小錯就會釀成大錯
構(gòu)建企業(yè)文化的第八點是追求基業(yè)長青的企業(yè)愿景，成為更健康、更長久的企業(yè)。什么是企業(yè)愿景?我覺得，企業(yè)愿景是一種意愿的表達(dá)，包括企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價值觀，甚至是企業(yè)的靈魂。它要解決的是企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。
我們要腳踏實地地把自己本身的事情做好，少犯錯誤，做對的事。小的違規(guī)的事情堅決不做，因為如果你做了，一開始是小違規(guī)，后來可能會變成大違規(guī)，再后來可能就什么都不顧了，這會損害我們的事業(yè)，也就不能實現(xiàn)我們的愿景，更談不上回報社會了。
九、企業(yè)文化決定能走多遠(yuǎn)
構(gòu)建企業(yè)文化的第九點是做好企業(yè)文化建設(shè)。我們企業(yè)有自己的企業(yè)文化，而且在這方面做得不錯，但在企業(yè)文化宣傳方面做得還不到位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，如果大家沒有一個能夠做事情的正確標(biāo)準(zhǔn)就很容易犯錯誤。
我覺得，企業(yè)文化要堅持宣傳，它是不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果。但是企業(yè)宣傳并不容易做好，因為一方面語言在傳遞的過程中很容易失真;另一方面每個人的家庭背景、受教育的環(huán)境不同，導(dǎo)致沉淀在每個人骨子里的東西可能會跟企業(yè)文化起沖突。因此，企業(yè)文化要進(jìn)行廣泛宣講，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。
一個美國的朋友曾經(jīng)問我：你們說不攻擊競爭對手，那為什么要去占領(lǐng)市場?這其實是一個誤解，我們說的“不攻擊競爭對手”指的是在基于誠信，在公平合理的規(guī)矩內(nèi)，不用不合法的手段去競爭;然而在合理的范圍內(nèi)，我們要盡力競爭，開拓市場，并贏得消費者的認(rèn)可。
所以說，企業(yè)文化需要廣泛宣講，要不就會造成誤解。只有公司的員工，以及客戶了解并理解我們公司的企業(yè)文化，大家才能形成凝聚力，從而形成一股發(fā)展的力量。另外，消費者是通過我們的產(chǎn)品來了解公司的文化，所以我們的高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)便是公司良好文化形象的體現(xiàn)。
如果把企業(yè)比作一個木桶，那企業(yè)文化就是木桶的“底板”，其它如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、職員、技能就是木桶的“板”。不管“板”有多長，如果企業(yè)文化這個“底板”沒做好，那這個木桶是不能裝水的;相反，如果我們有深厚的企業(yè)文化底蘊，有短板時我們可以及時補上。
做企業(yè)容易，做基業(yè)長青的企業(yè)很難，各位步步高的同仁，我們一起努力吧!
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