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多項目管理給組織帶來的變化
隨著組織的發(fā)展，項目越來越多，由單一項目管理向多項目管理發(fā)展已經(jīng)是項目型組織走向規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。在我所接觸到的大多數(shù)項目型組織，并不能完全適應(yīng)這種變化，受困于多項目管理之中。但要想搞清楚產(chǎn)生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當(dāng)由單一項目管理轉(zhuǎn)向多項目管理時，到底出現(xiàn)了哪些變化?
為什么大多數(shù)項目型組織會產(chǎn)生這種管理困惑?從表觀看，這主要是多項目管理相對單個項目管理要復(fù)雜得多，它需要組織在多個項目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。
首先是組織架構(gòu)發(fā)生了變化。
在單一項目管理時，組織并沒有為項目而成立項目管理機(jī)構(gòu)，組織的最高管理者即是項目經(jīng)理，組織的所有職能部門都圍繞著這一個項目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項目管理時，組織可能需為項目成立單獨的項目管理機(jī)構(gòu)，任命項目經(jīng)理，組織的職能部門也需要圍著眾多項目而轉(zhuǎn)，管理路徑相對延長，可能是兩級管理，也可能是三級管理。這時權(quán)責(zé)明晰顯得尤為重要，也就是項目經(jīng)理、項目管理機(jī)構(gòu)到底有哪些權(quán)責(zé)、需要做哪些工作，而組織的職能部門有哪些權(quán)責(zé)、需要做哪些工作。
事實上，大多數(shù)項目型組織在由單一項目管理轉(zhuǎn)向多項目管理時，仍然沿襲當(dāng)初單一項目管理時的模式，項目管理機(jī)構(gòu)成了夾心餅干，事事需要呈報組織的職能部門辦理，而組織的職能部門又面對的是多項目，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現(xiàn)進(jìn)度拖延，甚至還出現(xiàn)工作遺漏或工作錯誤。
其次是資源配置發(fā)生了變化。
在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個項目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題已成為項目型組織面臨和必須解決的核心問題，其解決的好壞關(guān)系著各項目的成敗�？梢赃@樣說資源管理就是多項目管理的根本。
再者是信息溝通發(fā)生了變化。在單一項目管理時，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通。但當(dāng)多項目管理時，組織的內(nèi)部溝通不再是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，還包括項目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部及項目管理機(jī)構(gòu)與組織的職能部門的溝通、項目管理機(jī)構(gòu)間的溝通;組織的外部溝通也不再是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括項目管理機(jī)構(gòu)與外部單位的溝通。信息溝通此時出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，如何規(guī)范信息溝通就顯得尤為重要。
當(dāng)然還有其他的變化，但是我個人認(rèn)為，以上三點變化對分析多項目管理困惑尤為關(guān)鍵。 讓我們首先來分析一下組織架構(gòu)帶來的變化。
當(dāng)項目型組織由單一項目管理轉(zhuǎn)為多項目管理時，往往會為各個項目任命一名項目經(jīng)理，接下來項目經(jīng)理就要與有關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商，抽調(diào)人員組成項目部，有些人員會進(jìn)入項目部為項目專職工作，還有些人仍然會留在職能部門同時為幾個項目工作，無論是在項目部專職工作的人員還是留在職能部門為項目兼職工作的人員，在技術(shù)上都?xì)w職能部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，項目型組織結(jié)構(gòu)形式由職能式轉(zhuǎn)為矩陣式。
在矩陣式組織中，從行政關(guān)系上來說，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理處于同一地位，同時均領(lǐng)導(dǎo)著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上造成沖突。這也就構(gòu)成了多項目管理的困惑之一。
要解決好這一問題，首先必須明確項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)，項目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時完成、進(jìn)度計劃)、多少費用(預(yù)算)等問題，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo);而職能部門經(jīng)理的職責(zé)是決定。
如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員，同時他要對本部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，及時根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)配。而事實上我們看到很多項目型組織，項目經(jīng)理的定位不清楚、職責(zé)不明確，職能部門經(jīng)理的職責(zé)仍然延續(xù)單一項目管理時的職責(zé)。此外，由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，什么事情應(yīng)該向誰匯報、何時匯報也不甚明確。
各個項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對各個項目加以認(rèn)識及理解，了解各個項目所處的環(huán)境，了解組織所處的環(huán)境，這樣才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認(rèn)識，從而使各個項目都能得到很好的管理。項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理所處的位置不同，考慮問題的出發(fā)點也不同，項目經(jīng)理往往是從維護(hù)本項目的利益上考慮問題，而職能部門經(jīng)理則往往是從維護(hù)本部門的利益上考慮問題，這樣一來難免不發(fā)生沖突。
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