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2016最新企業(yè)戰(zhàn)略之變革
近年來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復(fù)雜、動(dòng)態(tài)與不確定性的發(fā)展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，實(shí)施戰(zhàn)略變革。
企業(yè)是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國(guó)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，既要著眼于外部對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。為什么中國(guó)企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?這取決于內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬖颍?/p>
1.在內(nèi)部原因方面。中國(guó)企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國(guó)企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識(shí)，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國(guó)企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
2.在外部原因方面。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需：首先企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。其次戰(zhàn)略來源于競(jìng)爭(zhēng)，來源于消費(fèi)者的選擇，有競(jìng)爭(zhēng)才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競(jìng)爭(zhēng)，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠(chéng)。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國(guó)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
一、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程
關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：過程的類型及性質(zhì)：過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。prahalad和doz(1987)在對(duì)上世紀(jì)七八十年代的跨國(guó)公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：公司危機(jī)引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動(dòng)引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認(rèn)為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對(duì)此問題的觀點(diǎn)是：組織中的戰(zhàn)略變革是漸進(jìn)式的，偶爾會(huì)出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革，由此認(rèn)為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進(jìn)式過程，是因?yàn)閼?zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或”影響環(huán)”上的一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)而進(jìn)行。沃爾貝達(dá)和巴登富勒在對(duì)大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻(xiàn)綜述中提出，從時(shí)間機(jī)制而言，學(xué)術(shù)界認(rèn)為，戰(zhàn)略更新有兩個(gè)過程：一個(gè)是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個(gè)是緩慢進(jìn)化過程。荷蘭學(xué)者bobde-wit和meyer(1998)通過對(duì)大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻(xiàn)整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個(gè)觀點(diǎn)：非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點(diǎn);連續(xù)性變革角度的演進(jìn)式過程觀點(diǎn)。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認(rèn)為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個(gè)關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對(duì)各級(jí)經(jīng)理人員的認(rèn)知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個(gè)階段：第一階段是戰(zhàn)略和認(rèn)知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。
二、企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴
20世紀(jì)70年代末，美日一些學(xué)者在對(duì)許多美國(guó)或日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實(shí)際工作者就已形成了一種共識(shí)：文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展水平存在影響。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價(jià)值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長(zhǎng)期利益的決策，并在決策組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為：文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長(zhǎng)期和短期利益，而且必然是相互協(xié)調(diào)的：文化的激勵(lì)功能主要指員工在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。
企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素，明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征，路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個(gè)常用概念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實(shí)施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個(gè)特征：企業(yè)文化的組織記憶特征：企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗(yàn)的制約;核心能力的剛性特點(diǎn)。企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織
的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中被實(shí)踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認(rèn)可、廣泛贊同的，異質(zhì)價(jià)值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強(qiáng)有力，價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性就越被強(qiáng)調(diào)，異質(zhì)價(jià)值觀越受排斥。作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工的思維方式，并通過對(duì)員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇，從而制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變革。
企業(yè)家的職能或經(jīng)驗(yàn)背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對(duì)上述因素產(chǎn)生著綜合的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運(yùn)用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí);完善公司治理結(jié)構(gòu)，在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者行為的合理化。核心能力的剛性特點(diǎn)限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇，為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征，必須塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以從兩個(gè)不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習(xí);企業(yè)文化本身必須是不斷學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗(yàn)，與戰(zhàn)略變革所需適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價(jià)值觀念或思維方式相一致。
三、企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式
(一)調(diào)整企業(yè)理念
企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的，促使并保持企業(yè)正常運(yùn)作以及長(zhǎng)足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的價(jià)值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識(shí)別標(biāo)志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念：首先確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力;其次確立經(jīng)營(yíng)思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象;最后靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進(jìn)變革中，才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時(shí)：首先與行業(yè)特征相吻合;其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時(shí)代特色;最后企業(yè)理念和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位
如何實(shí)施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾・波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位，對(duì)于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)吸引力強(qiáng)，也是高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)先者，對(duì)其要多投資，促進(jìn)發(fā)展，擴(kuò)大市場(chǎng)份額;對(duì)于“金牛”產(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，但有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其維持市場(chǎng)份額，盡可能多地榨取市場(chǎng)利潤(rùn);對(duì)于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力強(qiáng)，但由于要加大投資，主要考慮在盡可能短的時(shí)間內(nèi)收回成本;對(duì)于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對(duì)策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn);對(duì)于市場(chǎng)和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的組織，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)等過程，來源于企業(yè)的價(jià)值鏈配置系統(tǒng)，就是這個(gè)系統(tǒng)在市場(chǎng)與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價(jià)值的信息，從而為企業(yè)營(yíng)造和保持新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(三)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑來確定不同層級(jí)的管理跨距，適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則，一般是3至15人，在進(jìn)行界定時(shí)可以依據(jù)管理層級(jí)的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長(zhǎng)的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。
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