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請別讓戰(zhàn)略成為規(guī)劃
CEO說“我們要制定戰(zhàn)略規(guī)劃”的次數(shù)遠遠超過“我們要制定戰(zhàn)略”，因為多數(shù)企業(yè)把戰(zhàn)略作為寫作計劃文檔的練習——一大張和資源分配相關聯(lián)的行動時間表罷了，然而那些該被稱為“戰(zhàn)略”的東西——執(zhí)行與落地，經(jīng)常被忽略。戰(zhàn)略的執(zhí)行比戰(zhàn)略本身更重要，當然，戰(zhàn)略的執(zhí)行離不開規(guī)劃、方案、投資和預算，但有了規(guī)劃的企業(yè)不一定真正有戰(zhàn)略。
在中國，“戰(zhàn)略”是動詞，一方面是戰(zhàn)略需要隨市場的變化而變化，而中國的市場本身就處于千機萬變中。另一方面，企業(yè)本身也是隨需而變，而這個“需”更多并非隨市場而需，而是企業(yè)決策者的“需”。因此，朝令夕改、有戰(zhàn)略卻無法落地等情況也就不足為奇。
的確，中國企業(yè)在過去確實經(jīng)歷了相當長一段爆發(fā)式增長時期，企業(yè)也積蓄了一定的能量。事實表明，在接下來的發(fā)展過程中，企業(yè)必須重新思考戰(zhàn)略、變革、管理、人力資源這一類務虛的、不可能產(chǎn)生現(xiàn)金流的管理哲學。
但這并非易事，在企業(yè)里，大到推動一項戰(zhàn)略、企業(yè)文化的變革，小到一個團隊的搭建、重組，但凡在涉及到觸動個人利益的行為發(fā)生，就會阻力重重。這一次我們采訪了幾家盡人皆知的、在戰(zhàn)略變革方面獲得成功的公司，來看看他們是如何迎接變化的。
當下的市場環(huán)境和競爭對手，令企業(yè)確實意識到實施一項重大戰(zhàn)略舉措的必要性。企業(yè)界也從來不乏“戰(zhàn)略變革先鋒”，這樣的故事也沒什么新花樣，每天都在各地上演。看看那些高調的CEO們，他們講起戰(zhàn)略、方向、趨勢這些宏大理論頭頭是道——無非是面對一些實際的挑戰(zhàn)之后或一個新的機會時，組織試圖利用曾經(jīng)奏效的流程來推動某種重大轉型。再簡單一些的，CEO開幾個會、打幾個電話或找?guī)孜桓吖?ldquo;碰一碰”，戰(zhàn)略就產(chǎn)生了。然后，運營中心、人力資源中心、市場公關部在接下來的幾周甚至幾個月里都忙個底兒朝天。再然后，束之高閣。再再然后，泥牛入海……
很少有公司真正反思他們的戰(zhàn)略。
但現(xiàn)如今這個瞬息萬變的世界，如果不隔那么幾年就重新思考一下自己企業(yè)的方向，不去適應日新月異的大環(huán)境，不在公司運營上做出重大變革的話，這種公司早晚會將自己置于危險境地。矛盾的是，任何一個高管都深有體會，在競爭日趨激烈的市場上，既要業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展，又要完成當年業(yè)績目標，這些已經(jīng)夠他們去應付了。“戰(zhàn)略?等我完成績效指標再說吧!”
唯一不變的是變化
“今天的世界是一個變化的世界，三十年以前我們誰都沒想到今天會這樣，誰都沒想到中國會成為制造業(yè)大國，誰都沒想到電腦會深入人心，在很多人還沒搞清楚什么是PC互聯(lián)網(wǎng)的時候，移動互聯(lián)來了;還沒搞清楚移動互聯(lián)的時候，大數(shù)據(jù)時代又來了……”馬當云在淘寶十周年慶典上的一番講話，道出了商業(yè)的真諦。
變化無處不在。聰明的公司無一不在擔心因為變化過快，自己可能被邊緣化。于是，他們絞盡腦汁想戰(zhàn)略，以應對不斷變化的外部市場環(huán)境。然而，又有多少公司成功做出了應對?任何一家順利度過創(chuàng)業(yè)期的公司都崇尚效率極簡、迅速作出反應，而非戰(zhàn)略靈活性——善于利用機會、能迅速果斷地避開險境。
值得一提的案例是，那些成功的企業(yè)總能不斷適應變化。北京奧運之后，阿迪達斯大中華區(qū)的業(yè)績開始進入“落寞期”，此間不但全球性競爭對手將其拋在身后，就連李寧、安踏這樣的本土品牌也有超越的趨勢。尤其是2009年，在匯率不變的情況下，與2008年同期相比下降16%.2010年，阿迪達斯大中華區(qū)重申了“希望成為中國領先的體育用品公司”的使命宣言，并出臺“通向2015之路”的戰(zhàn)略。運動用品是一個瞬息萬變的行業(yè)，阿迪達斯的“通向2015之路”戰(zhàn)略內涵要求公司必須針對變化中的市場環(huán)境快速作出反應，才能更好的滿足消費者的喜好，提供更加優(yōu)質的服務。“我們不是為了變革而做變革，因為如果這樣做注定會失敗的。這是非常關鍵的。”
讓戰(zhàn)略落地的幾點關鍵因素
今天，獨樹一幟的戰(zhàn)略已經(jīng)變得不那么重要了，取而代之的是公司的執(zhí)行力。如何能持續(xù)不斷的調整自己，以適應現(xiàn)時不斷變化的世界?答案是更加迅速的執(zhí)行。但合益集團的數(shù)據(jù)并不樂觀，根據(jù)他們的調研結果來看，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的企業(yè)不足10%，剩下的90%多，要么戰(zhàn)略難產(chǎn)，要么夭折。那么，哪些關鍵因素是確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行的關鍵呢?
CEO坐陣。戰(zhàn)略從出臺到實施，整個過程都離不開CEO的參與，戰(zhàn)略落地過程應該是由上至下的。在這一過程中，需要CEO與人力資源部頻繁的溝通，想要將戰(zhàn)略分解為公司的制度，HR必須先吃透戰(zhàn)略思想，然后才能去分解，再設計相應的制度。
建立緊迫感。通常在企業(yè)做出變化時，有80%的企業(yè)最終是失敗的，為什么呢?很重要的一點原因是在一開始的時候，很多企業(yè)都有種緊迫感。但是隨著企業(yè)變得越來越好的時候，這種緊迫感就消失了，當緊迫感消失的時候，企業(yè)變革的勇氣也就停止了。因此，聰明的公司會在其企業(yè)文化里特別強調一種緊迫感，但緊迫感并不是因為他們遇到了困難，而是因為希望接受更大的挑戰(zhàn)和獲取更大的機會，這是變革的一個重要出發(fā)點。
最終總結起來，如何讓公司的企業(yè)文化配合公司更好地發(fā)展，就是要擅于激發(fā)公司能夠去接受變革，并時刻保持緊迫感。想到公司接下來要朝哪里走?更高的目標是什么?并怎樣順應目標，這樣才能真的通過企業(yè)文化的改變讓公司順利地發(fā)展。
中高管是戰(zhàn)略落地的關鍵。以文思海輝為例，原海輝團隊有一個“經(jīng)理訓練營”項目，在HRD金鶴的帶領下做了三年。今年訓練營剛做了一輪，卻已是興師動眾。今年他們做了一個特殊的項目——500多位中層經(jīng)理人員分為11個班，邀請公司所有后臺的運營經(jīng)理去給所有業(yè)務部門經(jīng)理授課，授課內容便是講公司有什么樣的考核方案、什么樣的激勵機制。半年過后，文思海輝的500多位中層經(jīng)理加上100位高管，都已經(jīng)通過各自不同的方式對新公司戰(zhàn)略有了充分的了解，整合階段基本告一段落。
HR的戰(zhàn)略地位沒有想象的那么重要。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，順利渡過初創(chuàng)期，進入平穩(wěn)發(fā)展階段時，HR才可能顯現(xiàn)出他們存在的重要性。這時，企業(yè)需要爭奪人才，需要關注如何留住人才，需要發(fā)展、培訓員工新技能……這些重要的活動確實是能夠保證戰(zhàn)略落地的關鍵因素，但HR絕不是戰(zhàn)略實施的主體，他們僅僅是戰(zhàn)略推動者。
學會駕馭不確定性。許多公司在制定戰(zhàn)略時，總是傾向于對“官方預測的未來”深信不疑，而這通常只是基于管理層堅定的假設，并默認過去是預測未來的可靠指標。“這往往會導致企業(yè)拒絕接受這樣的現(xiàn)實：它們無法認識到競爭格局或市場環(huán)境正在發(fā)生著巨大變化。事實上，公司需要從多個情境的視角預測‘其它可能的未來’，評估不同舉措潛在的有利影響和風險因素，進而衡量自身的戰(zhàn)略選擇。”摩立特集團高級合伙人、大中華區(qū)總裁譚瑞(Thierry Delmarcelle)在《哈佛商業(yè)評論》的一篇專欄文章中談到。
為實現(xiàn)可持續(xù)增長，企業(yè)需要建立起超越傳統(tǒng)風險管理的組織能力。它們需要將關注的重點從希望控制風險，轉變?yōu)楣芾砗蛻獙Σ淮_定性。培養(yǎng)這種對變化的有效反應能力，應當從董事會開始。
“從我們的經(jīng)驗來看，許多戰(zhàn)略失誤是過于被動的董事會未能積極監(jiān)控風險所造成的——董事會循規(guī)蹈矩，但卻沒能對公司承擔的風險提出實質批評。”針對此，譚瑞(Thierry Delmarcelle)給出的建議是：建立一個董事會層級的關于情景規(guī)劃和未來可能的對話機制，有助于讓董事會更關注管理關鍵風險和不確定性。
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