人力資源部命運(yùn)之爭(zhēng)
目前在西方管理學(xué)領(lǐng)域正在熱論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認(rèn)為人力資源部無(wú)法有力的推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上拋出“是時(shí)候拆分人力資源部了”的觀(guān)點(diǎn)，而戴維•尤里奇則認(rèn)為人力資源部?jī)r(jià)值正在提升，因此在博客里回?fù)簦?ldquo;拆分人力資源部，沒(méi)搞錯(cuò)吧?”。此時(shí)人力資源部的命運(yùn)得到了空前的關(guān)注。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，筆者認(rèn)為兩個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)其實(shí)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只是研究的樣本不同，因?yàn)槠髽I(yè)一直處于進(jìn)化狀態(tài)，人力資源部在不同階段的價(jià)值體現(xiàn)不同，本文所說(shuō)人力資源部消失也不是說(shuō)是一種普遍現(xiàn)象，而是一些企業(yè)進(jìn)化到一定程度時(shí)才會(huì)發(fā)生，但是這次爭(zhēng)論卻是一個(gè)明顯得信號(hào)，未來(lái)人力資源部拆分將成為一種趨勢(shì)，因?yàn)橹挥胁鸱植艜?huì)有可能消失。同樣，如果人力資源部無(wú)法拆分的話(huà)，也是因?yàn)槠髽I(yè)形態(tài)特征所決定，并不是所有企業(yè)都能順利進(jìn)化，過(guò)早拆分反而對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面作用，搞不好企業(yè)先消失。從企業(yè)進(jìn)化規(guī)律來(lái)看，人力資源部并非一開(kāi)始就出現(xiàn)在企業(yè)中，既然有誕生自然有消失，只不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓人們趕上了人力資源部的“下半場(chǎng)”。
雖然筆者認(rèn)同未來(lái)人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說(shuō)由其他部門(mén)承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀(guān)點(diǎn)，需要更加強(qiáng)調(diào)人力資源職能的重要性與專(zhuān)業(yè)化。兩者看似矛盾，其實(shí)是一致。如何看待這個(gè)問(wèn)題?可以人力資源部消失過(guò)程，再看拆分的必要性，也許會(huì)理解筆者的觀(guān)點(diǎn)。
人力資源部終將消失
筆者認(rèn)為戴維·尤里奇雖然反對(duì)人力資源部拆分，但是從其提出的“四角色模型”與“三支柱模型”來(lái)看，似乎挖了一個(gè)“坑”把自己埋了進(jìn)去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說(shuō)?因?yàn)槿肆Y源部之所以能“存在”是由于不可替代，戰(zhàn)略伙伴、行政專(zhuān)家、員工后盾、變革推動(dòng)者這四種角色是不是必須由專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)承擔(dān)?答案如果不是，人力資源部就失去了存在的理由。
人力資源部的命運(yùn)“潛伏”就在“四角色模型”與“三支柱模型”中。在四角色中，所謂“行政專(zhuān)家”這一角色，就是指即懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的“多專(zhuān)多能型”人才，這種人才的出現(xiàn)說(shuō)明人力資源部的職能完全可以由非人力資源專(zhuān)業(yè)工筆者承擔(dān)，還需要有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)嗎?當(dāng)人力資源管理功能全面升級(jí)后，常規(guī)性的工作(SSC)完全可以工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，將逐步轉(zhuǎn)移到管理者身上，BP就擔(dān)負(fù)起人力資源部的“掘墓人”的角色，培養(yǎng)BP其實(shí)是在培養(yǎng)“掘墓人”，這就是三支柱的作用，人力資源部如何還能繼續(xù)存在?當(dāng)然，消失的只是“部門(mén)”，留下的卻是“職能”(角色)，仔細(xì)觀(guān)察就可以發(fā)現(xiàn)，HRBP出現(xiàn)在企業(yè)的同時(shí)，也使一些人力資源管理事務(wù)性的工作消失，這并非偶然，而是人力資源管理功能升級(jí)的必然結(jié)果,是一種“進(jìn)化”,一旦策略性職能回歸管理者時(shí)，人力資源部的歷史使命結(jié)束。人力資源部從無(wú)到有，最后也必將從有到無(wú)。同時(shí)筆者也相信，“四角色模型”與“三支柱模型”也將伴隨著人力資源部同時(shí)消失，這兩個(gè)工具相輔相成，也相生相克(見(jiàn)《“四角色模型”與“三支柱模型”的關(guān)系》)，本身就是為了支持企業(yè)“變形”，最終必將融為一體。
因此筆者才會(huì)認(rèn)為戴維·尤里奇雖然提出了經(jīng)典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是前奏，只是拆分并非如拉姆·查蘭所說(shuō)而已。時(shí)至今日，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方式的沖擊越來(lái)越明顯，人力資源管理的職能越來(lái)越重要，但是部門(mén)價(jià)值卻越來(lái)越低，人力資源部消失將從拆分開(kāi)始。
人力資源部消失的三部曲：人力資源部團(tuán)隊(duì)化、人力資源團(tuán)隊(duì)融化、人力資源團(tuán)隊(duì)消失。
人力資源部團(tuán)隊(duì)化
拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門(mén)承擔(dān)更合適，這點(diǎn)筆者則傾向于戴維·尤里奇的觀(guān)點(diǎn)，因?yàn)槿肆Y源管理是一種專(zhuān)業(yè)化的職能，短期內(nèi)仍需專(zhuān)業(yè)HR勝任。因此筆者所說(shuō)的拆分是把人力資源部門(mén)團(tuán)隊(duì)化，使人力資源管理職能擺脫部門(mén)的“束縛”，讓團(tuán)隊(duì)可以相對(duì)自由的穿梭于核心業(yè)務(wù)流程中，能夠更加靈活的推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第一個(gè)階段是把人力資源管理職能賦予不同的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)特征，可以由團(tuán)隊(duì)承載原來(lái)人力資源部的職能，既可以是相同的職能，也可以是不同的職能，總之團(tuán)隊(duì)可以取代部門(mén)，這個(gè)過(guò)程是企業(yè)內(nèi)部職能分工細(xì)化的結(jié)果，與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征相匹配——從“集中化”到“碎片化”。
人力資源部分拆以后，四種人力資源管理角色將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N角色——人才價(jià)值管理，人力資源管理職能服務(wù)于人才價(jià)值提升，這才是人力資源管理的根本目標(biāo)。不同的人力資源管理團(tuán)隊(duì)承載著人才價(jià)值管理的職能，這些職能服務(wù)于核心業(yè)務(wù)流程。這時(shí)人力資源管理團(tuán)隊(duì)不單可以相互協(xié)作，甚至可以實(shí)現(xiàn)相互競(jìng)爭(zhēng)，有效的提升人力資源服務(wù)質(zhì)量。
人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團(tuán)隊(duì)化則讓職能更有活力，這與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式相輔相成，是企業(yè)形態(tài)進(jìn)化的結(jié)果。
人力資源團(tuán)隊(duì)融化
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，越來(lái)越多的常規(guī)性工作得以工具化，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能越來(lái)越向高層次發(fā)展，策略性工作將越來(lái)越多，人力資源管理對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值將越來(lái)越明顯。
在第二個(gè)階段人力資源管理職能出現(xiàn)了分化，一部分常規(guī)性工作(SSC)從人力資源管理團(tuán)隊(duì)中逐漸消失，而個(gè)性化服務(wù)團(tuán)隊(duì)(BP)開(kāi)始增多，可以為業(yè)務(wù)單元提供更加全面的人才價(jià)值服務(wù)。此時(shí)要求HRBP不但擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)，而且熟知人力資源管理，這將是一個(gè)角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵過(guò)程。一旦HRBP團(tuán)隊(duì)走向成熟，就會(huì)出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，人才價(jià)值管理流程開(kāi)始與核心業(yè)務(wù)流程融合，這時(shí)筆者所說(shuō)的“掘墓人”出現(xiàn)。