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銷售人員業(yè)績(jī)?nèi)菀琢炕虼丝己巳菀?而由于業(yè)績(jī)衡量較為量化、客觀，薪酬設(shè)計(jì)也就主要按業(yè)績(jī)定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個(gè)邏輯看起來(lái)完美無(wú)缺，但在實(shí)踐中，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。
銷售人員業(yè)績(jī)也不可能完全量化
先看業(yè)績(jī)量化問(wèn)題。的確，衡量銷售人員業(yè)績(jī)的，主要是銷售額，當(dāng)然有些企業(yè)更加細(xì)分，這個(gè)“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問(wèn)題。這種唯業(yè)績(jī)導(dǎo)向可能導(dǎo)致諸多問(wèn)題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開(kāi)拓，因?yàn)槿魏涡缕吩诔跗谕度胧袌?chǎng)都可能投入大、而產(chǎn)出小;還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績(jī)。于是企業(yè)就進(jìn)一步增加了新品銷售、滿意度等指標(biāo)，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)銷售員的業(yè)績(jī)衡量也并非可以做到完全量化。
如果我們將銷售做進(jìn)一步區(qū)分，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同類別產(chǎn)品(如快速消費(fèi)品、工業(yè)品等)、不同類別市場(chǎng)(一般消費(fèi)者市場(chǎng)、組織市場(chǎng)、政府市場(chǎng)等)的銷售對(duì)業(yè)績(jī)的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠商，其銷售周期非常長(zhǎng)，任何一個(gè)訂單都需要從需求階段開(kāi)始進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，動(dòng)輒半年、一年;而且需要針對(duì)政府機(jī)關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營(yíng)銷遠(yuǎn)非一般銷售人員所能勝任，而如果面對(duì)一個(gè)較為龐大的項(xiàng)目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨(dú)立完成整個(gè)銷售過(guò)程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等多個(gè)部門(mén)資源;而這種大項(xiàng)目、長(zhǎng)周期的銷售，往往任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續(xù)跟進(jìn)、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過(guò)程的每一個(gè)進(jìn)展情況，這就需要銷售人員維護(hù)好CRM系統(tǒng)信息。同時(shí)，銷售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過(guò)整理典型客戶案例、制作銷售工具等來(lái)支持企業(yè)銷售活動(dòng)。
銷售人員的績(jī)效管理怎么搞
通過(guò)上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績(jī)效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的方式不同而變化。對(duì)于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門(mén)的過(guò)多支持的情形，則可以相對(duì)地更加注重員工的結(jié)果性績(jī)效;相反，應(yīng)當(dāng)更加注重員工過(guò)程性績(jī)效以及員工能力。
而并非不重視員工的結(jié)果性績(jī)效，而是在短期內(nèi)重視過(guò)程性績(jī)效，在長(zhǎng)期也非常重視員工業(yè)績(jī)，當(dāng)然對(duì)于員工能力的提升也非�？粗�。比如某外資ERP企業(yè)，他們對(duì)于銷售人員的經(jīng)驗(yàn)、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的固定薪酬;同時(shí)企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但目標(biāo)的達(dá)成往往是通過(guò)一兩個(gè)大訂單來(lái)實(shí)現(xiàn)，這就需要銷售人員長(zhǎng)期持續(xù)跟進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)銷售周期中，有非常嚴(yán)密的銷售指導(dǎo)(比如周、月度的銷售分析會(huì)議和專門(mén)的一對(duì)一指導(dǎo))、支持(比如售前、技術(shù)部門(mén)的支持)，從而保證銷售過(guò)程步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)贏單。而如果年度內(nèi)能夠完成銷售目標(biāo)，那么將有非常豐厚的獎(jiǎng)勵(lì);而如果年度內(nèi)沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，只要客戶進(jìn)展正常，那么也就是說(shuō)明年將有一筆不錯(cuò)的收入，人員仍然可以保留。反過(guò)來(lái)，如果簽單無(wú)望，則在持續(xù)的業(yè)績(jī)壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開(kāi)。
簡(jiǎn)要總結(jié)
當(dāng)然，上面的分析僅僅是從微觀層面對(duì)銷售人員績(jī)效管理的分析。而如果從宏觀戰(zhàn)略層面而言，銷售系統(tǒng)還必須承擔(dān)起對(duì)企業(yè)銷售策略執(zhí)行的任務(wù)，比如針對(duì)特定產(chǎn)品(如新產(chǎn)品)、特定目標(biāo)市場(chǎng)的拓展，以及市場(chǎng)占有率指標(biāo)，當(dāng)然還包括利潤(rùn)指標(biāo)等等。但是這些指標(biāo)并非僅僅是做簡(jiǎn)單的除法，每個(gè)員工切上一塊，而是要進(jìn)行有機(jī)分解，將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，然后監(jiān)督員工的具體執(zhí)行情況，不管改進(jìn)。而非一分了之。如果指標(biāo)不能轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，那么就不會(huì)有目標(biāo)的達(dá)成。
有一點(diǎn)是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷售如果不能抬起來(lái)頭來(lái)，那么整個(gè)企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài);但是如果單純地、過(guò)度地高估銷售的價(jià)值，甚至忽視組織內(nèi)其他部分的價(jià)值，那么就是走入了另一個(gè)極端。企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)、市場(chǎng)特點(diǎn)，根據(jù)自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對(duì)銷售人員績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整，使之隨著企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展
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