知識工作者是知識經(jīng)濟時代的勞動者的新稱謂。隨著科學技術的發(fā)展，第三產業(yè)在國民經(jīng)濟中占有越來越重要的地位，而勞動者的主戰(zhàn)場也從流水線上、施工現(xiàn)場逐漸轉到辦公室里、電腦桌前。

　　由于知識工作者為創(chuàng)造價值的勞動形式非常特殊――閱讀、思考、研究、討論，他們運用掌握的知識幫助企業(yè)的產品和服務增值，同時也在實踐中累積他們自身的知識資本。與有形資本掌握在少數(shù)投資者手里不同，企業(yè)的知識資本是分散在每個知識工作者的頭腦中的。因此，如何提高知識工作者的績效，如何管理Officer的績效是現(xiàn)在許多企業(yè)管理層關心的問題。

　　通常我們會認為績效考核與薪酬激勵是提高知識工作者績效的最有效手段。但在實際操作中，許多HR管理者卻發(fā)現(xiàn)這種“重賞之下必有勇夫”的做法在知識工作者身上常常失靈。而且用績效考核中的懲罰手段也起不到效果，常常還會讓一些核心員工離職。其實，知識員工與其他勞動者有較大的區(qū)別。知識工作者自主掌握生產要素――知識，因此，他們的績效產出更多地取決于兩個方面，一個是能力，一個是意愿。即：知識工作者的績效=工作能力X工作意愿。因此，如何借助績效管理來提高知識工作者的能力和意愿是我們需要研究的第一個問題。

　　溝通――增強知識工作者意愿的助推器

　　對于知識工作者來講，工作意愿是影響他們績效的最主要因素。而對于知識工作者來講，溝通是增強知識工作者意愿，讓他們樂于把自己的能力和智慧貢獻出來的助推器。

　　良好的溝通使知識工作者感到被肯定與尊重。與物質因素相比，肯定與尊重對知識工作者的激勵作用更加明顯。而主管與員工之間主動的、持續(xù)的和頻繁的溝通本身可以讓員工充分意識到他們存在的重要性，從而感覺到被肯定被尊重。

　　首先，績效指標的溝通其實是一個主管與員工一起討論全年的工作目標和工作計劃的過程，這個過程一方面是主管向員工傳達組織的計劃同時也是征求員工建議的過程。知識工作者就是在這個接受組織使命和提出個人建議的過程感受被尊重被承認，從而產生愿意為組織和個人的目標貢獻力量的意愿。

　　其次，績效評估的溝通是主管與員工就績效考核的結果進行協(xié)商的過程。如果員工的績效表現(xiàn)比較好，雙方之間的溝通將會是正面的積極的，主管通過肯定員工的績效使他們受到激勵，雙方還可以進一步探討如何進行進一步提高空間，充分激發(fā)員工的自信心與發(fā)展的意愿。如果員工的績效表現(xiàn)差強人意，溝通也避免了以前那種背靠背打分互相猜疑的內耗弊端，主管和員工可以充分探討績效水平不高的原因，并提出改進的意見，提供改善的空間和所需的支援，從而培養(yǎng)員工的信心，激發(fā)其提高績效的意愿。

　　第三、良好的溝通本身就是一個激勵員工的提高工作意愿的機會。在他們做出成績的時候給予適時的表揚，在他們遇到挫折的時候給予及時的鼓勵。通常，知識工作者的屬于能力相對比較高，但意愿不穩(wěn)定的員工，這種雙向的，及時的溝通對于提高其滿意度，從而激發(fā)他們的工作意愿無疑是作用巨大。

　　因此，與傳統(tǒng)人事管理把考核結果的評定作為管理的核心不同，真正的現(xiàn)代人力資源績效管理的真正核心是溝通――主管和員工之間良好的持續(xù)的溝通。這種溝通能夠將許多管理的問題在萌芽狀態(tài)，在小的時候消滅掉，能夠隨時觀察和了解知識工作者心態(tài)上的波動，從而促使他們表現(xiàn)出穩(wěn)定而卓越的績效。

　　輔導――知識工作者能力的孵化器

　　不少企業(yè)一提到提高員工能力就會想起培訓，而一想起培訓就把注意力放在集中授課、外派訓練等上面。其實，績效管理中的績效輔導是提高知識工作者績效的最佳武器。

　　首先，知識工作者的能力形成要依靠績效輔導。知識工作者在知識方面都不缺乏，之所以在工作中表現(xiàn)出能力不夠，其原因在于他們缺乏把他們的知識轉化為能力的方法與途徑。而上下級間與同仁間有效的績效輔導可以地幫助他們摸索和形成自己能力轉化方法。比如說，小王是金融專業(yè)的本科生，可是在出納崗位上去連簡單的現(xiàn)金支票都不知道怎么開，基礎財務報表不會分析。這就需要相關同仁在績效輔導的時候手把手地教會小王，并告訴他要把書本上的財務理論轉化為實際的一些操作技能。