沃爾瑪如何用本土人才觀培養(yǎng)10萬中國員工
1996年，沃爾瑪落戶深圳，由此開啟了一段本土化進程。如今，沃爾瑪中國擁有近10萬名員工，超過99.9%的員工都是中國人。
“我們的管理人員70%以上都是通過內(nèi)部培養(yǎng)出來的，商場總經(jīng)理全是由中國本土人才擔任。”沃爾瑪中國人力資源及行政副總裁楊韻文不無自豪地說。
尊重個人
“尊重個人”、“服務顧客”、“追求卓越”是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓倡導的三大經(jīng)營理念。如今，這些理念已滲透到沃爾瑪中國的日常管理、客戶服務及人力資源工作的方方面面。楊韻文形象地比喻道：“我們流的是沃爾瑪?shù)难?rdquo;。
楊韻文介紹，“尊重個人”處于三大信仰的首位，公司以此為基，服務顧客，追求卓越。在沃爾瑪，員工之間無論上下級都互相直呼其名。“我們實行‘走動式’管理，鼓勵管理層多與員工交流、溝通，以便及時處理問題，而不是坐在辦公室發(fā)號施令。”沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們還被看作“公仆領導”。員工為顧客服務，領導為員工服務，是員工的“公仆”。
另外，在公司內(nèi)部隨處可見的文化墻、文化配飾、文化寓言故事，以及在全國各個門店推廣的文化總動員活動等，都是沃爾瑪對文化元素的詮釋。
“沃爾瑪獨有的文化讓我們能在競爭中脫穎而出，與眾不同，同時，人力資源管理工作也與之息息相關。”楊韻文說。
沃爾瑪認為，員工是公司最寶貴的財富�；谖幕娜肆Y源管理就是要突出人對沃爾瑪?shù)闹匾�。為此，沃爾瑪�(shù)娜肆Y源戰(zhàn)略早已由“吸納、保留、發(fā)展”人才轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、發(fā)展、吸納”人才。這不僅僅是語序的改變，更表明了沃爾瑪對保留、發(fā)展公司內(nèi)部人才的側(cè)重，而不再強調(diào)傳統(tǒng)的招聘引才。
及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造良好的環(huán)境以最大限度開發(fā)員工的潛力，正是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^。“如何留住、發(fā)展、吸引高素質(zhì)人才是我們?nèi)粘９ぷ鞯闹匦摹?rdquo;楊韻文說。
在工作思路上，沃爾瑪將可持續(xù)的人才培養(yǎng)計劃與員工個人發(fā)展計劃(IDP)相結合，建立了一個清晰的流程。
首先，每年4月進行人才大盤點，了解當前崗位的勝任狀況及高潛力人才儲備狀況等。
其次，制定繼任計劃。通過核心指標的跟蹤，管理未來業(yè)務發(fā)展下的崗位儲備人才。
接著，各部門召開人才發(fā)展會議。由人力資源部和業(yè)務部門的高管們共同討論該部門、該區(qū)域的人才培養(yǎng)計劃和培訓計劃。
年底，跟蹤各項人才培養(yǎng)KPI指標。在各部門管理層的考核項中，除了業(yè)績，人才培養(yǎng)也會占一定比例。
“這樣就保證了沃爾瑪?shù)娜瞬殴⿷�，通過內(nèi)部造血持續(xù)地輸送人才。”楊韻文說。
領導是公仆
為了留住人才，沃爾瑪除了創(chuàng)造獨具魅力的企業(yè)文化，提供和諧的工作氛圍和具有競爭力的薪酬福利外，還創(chuàng)造了一系列行之有效的留才方法。
楊韻文介紹，通過“門戶開放”、“公仆領導”、“員工是合伙人”等政策措施，沃爾瑪留住了一大批企業(yè)所需的、能用的優(yōu)秀人才。
門戶開放
為強化信息溝通，沃爾瑪提出了“門戶開放”政策，即員工任何時間、地點只要有想法或意見，都可以口頭或書面形式與管理者、決策者進行溝通。
“這充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。”
沃爾瑪管理者們相信，讓員工知道的越多，他們的主人翁意識就越強，成長越快，貢獻越大。
公仆領導
“公仆領導”也是沃爾瑪?shù)娜氯瞬殴芾砀拍睢Ｔ谖譅柆�，領導和員工之間是一種“倒金字塔”的組織關系——領導在最底層，員工在頂層。
“我們奉行‘領導即服務’的理念，將管理者稱為‘公仆領導’——一個盡其所能來服務員工、幫助團隊完成工作的領導。”楊韻文說。管理者通過培訓、表揚及提建設性的反饋意見來幫助員工認識并發(fā)掘自己的潛能，踐行“開放式”的管理哲學。
另外，沃爾瑪還啟動了EVP(Employer ValueProposition)項目，旨在進一步深化企業(yè)優(yōu)秀雇主形象，提升內(nèi)部員工的敬業(yè)度，提高工作效能。
注重人才本土化培養(yǎng)
沃爾瑪認為，零售業(yè)是與人打交道的行業(yè)，需要員工跟顧客每天進行互動才能贏得忠實的顧客。同時，需要尊重當?shù)夭煌奈幕晳T，并在其中融入全球化的企業(yè)文化精神。
因此，為了發(fā)展人才，沃爾瑪格外注重人才的本土化，鼓勵人才多元化，培養(yǎng)領導團隊的國際視野，并精心為員工設計了完善的培訓體系。
加速本土高潛質(zhì)人才培養(yǎng)
楊韻文指出，沃爾瑪80%以上的總經(jīng)理是從員工或一線經(jīng)理晉升的。這得益于一個清晰的人才發(fā)展通道機制——“PeoplePipeline”，它讓員工進入公司后就清楚自己的職業(yè)方向。
“培養(yǎng)一位商場總經(jīng)理是從職業(yè)發(fā)展測評和人才盤點開始的。”楊韻文說。評估工具包括發(fā)展評估中心(DAC)、人才評閱、績效評估等，通過人才盤點分別評定出高潛質(zhì)的、表現(xiàn)穩(wěn)定的、有待改善的三種類別員工，然后，針對性地為員工分別提供不同的培訓活動。
對于有望承擔更高職位的高潛質(zhì)人才，沃爾瑪專門設有“人才加速發(fā)展計劃”，并讓其定期和主管回顧自身的個人發(fā)展計劃實施情況，人力資源部則為其提供所需的發(fā)展資源。
普通員工在經(jīng)過一段時間的培訓和工作實踐后，他的教練會通過各種測評工具對其進行全方位評估，判定員工是否做好向下一職位發(fā)展的準備。如果員工能力就緒，又有升職或轉(zhuǎn)職機會，那么他就可以被安排到更有挑戰(zhàn)性的崗位。教練會針對其IDP開展“新星扶持計劃”，加速員工適應新的崗位。
人才多元化：發(fā)展女性員工
沃爾瑪零售一線的商場總經(jīng)理男性居多，“但我們留意到，顧客群中大多數(shù)都是女性，所以，加大女性管理者的比例能更好地感應、滿足顧客的需求點。”楊韻文表示。
于是，沃爾瑪在全國范圍內(nèi)大力推廣“女性領導力”項目，幫助她們提升女性管理者的領導力和影響力;安排女性員工與總裁共進晚餐;邀請女性管理層分享她們事業(yè)成功、快樂生活的秘訣。在招聘、晉升等方面，沃爾瑪也都特別關注女性員工的比例和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
2009年，沃爾瑪還專門成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，每年舉辦女性領導力發(fā)展峰會，以推動中國本土女性員工的職業(yè)發(fā)展，促進人才的多元化。
目前，沃爾瑪中國近10萬員工中，超過60%的員工是女性，40%的管理層也是女性，并且分布在各個部門。“這讓沃爾瑪更加親和、溫暖地展現(xiàn)在消費者面前。”楊韻文說。
打造本土人才的國際化視野
為發(fā)展具備全球化視野的本土人才，沃爾瑪還為這些“明日之星”設立全球人才計劃，使其既能洞察中國的零售市場，又能具備全球市場的前瞻性視野。
“每年我們都會挑選、派遣高潛質(zhì)的人才去海外學習，了解發(fā)達國家成熟的零售市場是如何運作的。”楊韻文說。
在操作模式上，全球人才計劃也是和人才盤點相結合的。首先，盤點出一些高潛質(zhì)人才，然后，通過IDP了解其下一個目標崗位，如果該崗位需要具備全球化視野能力，沃爾瑪就會為其定制專門的全球人才計劃。這個全球人才計劃是在不同的海外市場進行的，持續(xù)時間為6~8周。期間，會有密集的培訓，并要求其親臨當?shù)厥袌隽私猱數(shù)赝碌淖龇ā?/p>
基于UCM的員工培訓體系
事實上，在沃爾瑪全球勝任力模型(UCM)框架下，無論是商場副總，中、高管理層，還是在門店專門為顧客挑選鮮肉的員工，都能獲得培訓、輪崗、進修等各種機會。
沃爾瑪所有培訓項目、課程的開發(fā)與設計都是以UCM為出發(fā)點，完善的培訓體系被分為課堂學習(Education)、經(jīng)驗交流(Exposure)、實踐(Experience)三類，確保了員工個人能力發(fā)展與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的融合。
楊韻文以一位商場員工的成長歷程為例介紹說，員工入職后，首先會接受一系列培訓，比如公司文化/服務培訓、MLC電子課程學習，以及教練為其定制提供的崗位必備技能與知識培訓等，確保其在正式上崗前足以勝任工作。
表現(xiàn)優(yōu)秀的員工將被選拔為部門的員工指導，通過員工指導培訓項目來提升自己的專業(yè)管理能力，進而承擔起部門基礎管理、新員工培訓的職責，成為部門主管的儲備人才。
當員工晉升為主管后，公司將進一步為其提供諸如“基礎領導藝術”、“成功之路”系列課程等培訓，幫助其提升管理技能。高潛力的主管還有機會進入“潛龍計劃”項目進行深造，考核測評合格者將成為商店副總經(jīng)理繼任者，進入商場高級管理層的人才發(fā)展庫。
作為商場的高級管理人員，副總、常務副總、總經(jīng)理將得到更為豐富的培訓資源，比如公司為其量身配置的“沃爾頓學院培訓”、“高級領導力培訓”、“傳奇服務培訓”等。
除了人才的縱向發(fā)展，沃爾瑪也鼓勵員工申請跨分區(qū)、跨部門的橫向發(fā)展。公司會定期向所有員工公布空缺的職位，鼓勵和支持員工選擇適合自己的職位。
聆聽員工的心聲
在引才方面，沃爾瑪結合完善的培訓體系和人才發(fā)展通道，還建立了外部人才拓展渠道，以及多元化的聘用方式，積極吸納高素質(zhì)人才。
“校園招聘就是我們吸引和選拔人才的重要渠道之一。”楊韻文說。對于以“見習生”進入公司的大學生，沃爾瑪人力資源部設計了“快速人才通道項目”，并明確告訴見習生，公司將把他們作為沃爾瑪未來的領導者來培養(yǎng)。之后，這些見習生將接受6個月的輪崗培訓，期間，人力資源部會緊密跟蹤他們的培訓狀況，定期聽取其意見、培訓成果匯報。輪崗結束后，還會為他們舉辦有聲有色的“畢業(yè)典禮”。
楊韻文介紹，為了吸納人才，建立順暢的溝通渠道，聽取員工的心聲，已成為沃爾瑪管理層關鍵的工作內(nèi)容之一。
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