績效薪酬使企業(yè)薪酬成本具有可變性，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能降低人工成本，有效減輕企業(yè)在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬水平而不至于因為成本壓力而陷入困境。下面是yjbys小編為您搜集整理的績效薪酬應用分析，歡迎閱讀借鑒。
績效薪酬的內(nèi)涵
按績效付酬并非新觀點，其起源于 19 世紀初的美國，成型于科學管理時期。正如約瑟夫·J·馬爾托齊奧所言： “根據(jù)員工的績效來支付報酬是 20 世紀美國薪酬實踐的一個里程碑。”從薪酬管理實踐的歷史發(fā)展來看，對員工的報酬支付經(jīng)歷了由按資歷支付到按績效貢獻進行支付的過程。在 20世紀 30 年代的美國，員工的資歷是其獲得加薪的主要依據(jù)，當時的薪酬支付理念認為員工的工作資歷越老，在公司任職時間越長，其經(jīng)驗就越豐富，技術(shù)就更加熟練，從而對組織的貢獻就會越大�？茖W管理之父泰勒在20 世紀40 年代提出金錢是對員工的一種主要刺激因素，以其為代表的科學管理學派是個人激勵計劃的創(chuàng)建者。他主張為了實現(xiàn)經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，應從組織的角度設計一種報酬體系，使員工的收入隨個人的產(chǎn)出不同而有所差異。于是泰勒等人簡單地將工資與員工的工作效率相結(jié)合，采用單純的個人激勵形式。
由此出現(xiàn)了績效薪酬的前身計件工資，主要形式有直接計件工資、差別計件工資、梅里克計件工資等。而后出現(xiàn)的計時工資與計件工資相比主要有保障和補充的功能，對工作時間進行約束，促進員工工作質(zhì)量提高。主要形式有標準計時工資、貝多計劃、哈爾西計劃、羅恩計劃、甘特計劃。隨著行為科學被引入企業(yè)薪酬管理實踐，激勵理論開始引起人們的關(guān)注，績效薪酬開始朝著更加人性化的方向發(fā)展，績效工資也由單一的針對生產(chǎn)工人的計件、計時工資向針對全體員工的多樣化薪酬形式發(fā)展。
績效薪酬(Pay - related performance，PRP) 是按績效支付的外在薪酬，它是全面薪酬體系的重要組成部分。全面薪酬體系將支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在薪酬兩部分。外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性薪酬，包括基本薪酬、附加工資、績效薪酬和貨幣性福利等; 內(nèi)在薪酬則是指那些給員工提供的不能量化的以非貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，包括發(fā)展機會、培訓、成就、榮譽感等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充。
第一，績效薪酬的優(yōu)點。
績效薪酬和明確的績效目標相聯(lián)系，通過指標層層分解，使員工的工作目標明確，使員工的努力集中在組織認為重要的目標上，從而避免員工行為脫離組織的戰(zhàn)略主線成為本位主義者�？冃匠晔蛊髽I(yè)薪酬成本具有可變性，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能降低人工成本，有效減輕企業(yè)在薪酬成本方面的壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬水平而不至于因為成本壓力而陷入困境。績效薪酬使員工收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，能增強員工公平感，有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，激勵效果明顯。
第二，績效薪酬的缺點。
在績效薪酬中所使用的績效標準很可能無法保持足夠的準確和公正，在產(chǎn)出標準缺乏公平性的情況下，績效薪酬很可能會流于形式。績效薪酬可能導致員工之間或者員工群體之間的競爭，員工收入僅僅考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。在績效薪酬的設計和執(zhí)行過程中可能由于討價還價的問題增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的可能性，績效薪酬實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的績效標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。績效薪酬是貨幣性激勵，其前提假設之一是金錢對員工具有很大的激勵作用。但是，績效薪酬長期使用可能會導致在企業(yè)效益好時，物質(zhì)激勵效用遞減; 在企業(yè)效益較差或增長緩慢時，員工物質(zhì)薪酬降低使激勵度下降。
績效薪酬的類型
第一，個人績效薪酬。
個人績效薪酬是根據(jù)員工個人的行為表現(xiàn)和業(yè)績給予員工差別化薪酬。由于員工的業(yè)績和行為在很大程度上能自己控制，在個人績效薪酬與個人績效緊密掛鉤時，員工要想獲得更多薪酬，只有通過努力提高自身績效這一途徑。個人績效薪酬能從勞動成果上準確反映出勞動者實際付出的勞動量，并按照反應勞動量的勞動成果計酬，激勵性強，能有效降低監(jiān)督成本。尤其是某些工作并不需要員工間太多合作，工作的完成與他人的績效關(guān)系不是很大; 績效標準比較穩(wěn)定、明確，基本工作要求大都能事先量化確定，存在易于監(jiān)控的個人績效指標，采用個人績效薪酬往往具有顯著的效果。個人績效薪酬具體類型有成就工資/績效加薪、考核工資、獎金/紅利、個人特別績效獎等。
第二，群體績效薪酬。
目前，采用團隊合作的工作方式來組織和管理員工的企業(yè)越來越多。群體績效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，實踐中根據(jù)團隊層次或整體企業(yè)層次來實施，其類型有團隊績效薪酬和組織績效薪酬。尤其是在產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個人對集體績效的貢獻較難精確衡量; 績效指標一般具有較廣的涵蓋性，個人績效標準會隨著群體目標的變化而變化的情況下，以群體為基礎的績效薪酬能促進員工之間的合作，提高團隊合力，防止員工過分關(guān)心個人業(yè)績而忽視群體利益或企業(yè)目標。但群體績效薪酬可能產(chǎn)生“搭便車”或“社會懶惰行為”，特別是當工作任務能夠由個人單獨完成，員工之間并無合作意向的時候，群體績效薪酬反而可能產(chǎn)生消極作用。
績效薪酬體系設計的若干思考
第一，以公開公平原則為基點設計薪酬體系。
薪酬水平必須反映崗位責任和工作強度及其對企業(yè)貢獻的大小，即同一員工的薪酬差距必須同崗位績效相匹配，不同員工的薪酬水平同崗位績效的比值應當趨同。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理會造成崗位績效同崗位薪酬之間、崗位薪酬同員工能力之間、崗位薪酬同員工責任之間的不對稱，從而催生員工不公平感的萌動，進而影響工作效能。因此，企業(yè)必須從公平原則出發(fā)，根據(jù)各崗位的特征、責任，以及對員工知識能力的要求等方面進行考量，運用科學方法給出崗位的量化價值，并據(jù)此設計崗位績效薪酬制度。該制度需設計適當?shù)膷徫还べY層級，做到崗位控制權(quán)、績效、薪酬相匹配，不僅調(diào)動員工潛能，而且弱化其背離公司利益的動機。
其二，薪酬支付應堅持公開原則。保密的薪酬支付方式易導致員工間互相猜測、引起員工的不滿。公開透明的薪酬支付可滿足員工的窺私欲，通過同他人的比較來定位自己的公平感。當然，薪酬支付公開是有前提的，公開程度是有原則的。管理者有義務將正確的薪酬信息傳遞給員工，使得員工能夠理性衡量薪酬與績效的匹配關(guān)系，從而將員工行為導向企業(yè)期望的員工行為狀態(tài)。至于薪酬信息公開的程度，應當結(jié)合企業(yè)實際、部門實際，分別規(guī)定。習慣做法是，公開薪級制度，公開具體薪級及其起薪點，公開模范員工的薪級及獎金等。對于個別員工的具體薪酬，可酌情選擇公開方式及程度。
第二，以提升激勵為導向擴容工資支付方式內(nèi)涵。
國有企業(yè)的慣例是上級主管部門統(tǒng)籌管理高層管理者工資，支付方式主要是當期支付，或同即期支付無差異的年金工資制。這種傳統(tǒng)工資支付方式不能恰當反映高層主管對企業(yè)的真實貢獻，固定工資無法實現(xiàn)有效的激勵效能，最終表現(xiàn)為：或優(yōu)秀企業(yè)家流失，或企業(yè)家因內(nèi)心不公平而引致的犯罪，或積極謀求灰色收入。為重振管理層激勵效能，必須對當前的工資結(jié)構(gòu)設計實施根本性變革，主要方法是用新的工資支付方式替代舊的不合時宜的支付方式。