企業(yè)在實行“競聘上崗”的過程中，由于缺乏專業(yè)知識和相關經(jīng)驗，往往忽視操作過程中的一些關鍵細節(jié)，在競聘中出現(xiàn)了諸多不盡人意的地方，使得企業(yè)非常被動，甚至有些企業(yè)對采用競聘方式選拔人才的做法也一度產(chǎn)生懷疑。例如有的企業(yè)一場競聘下來，導致原來許多干得很好的管理人員紛紛落馬，而競聘上崗的管理人員卻差強人意;有的企業(yè)竟然讓一位畢業(yè)僅兩個月的大學生競聘上了營銷總監(jiān)，原因是該企業(yè)競聘時只是把競聘人員的演講分數(shù)作為評價標準，把一場選拔重要管理人員的競聘搞成了演講比賽;更有一些企業(yè)競聘過后，員工發(fā)現(xiàn)管理人員基本上仍是原班人馬，個別新聘上崗人員也是某某領導的“親信”，使競聘變成了“走過場、走形式”。這樣的競聘結(jié)果不僅對企業(yè)造成了極大的損害，同時，也引起了員工的抱怨，一些有真才實干的人要么不再參加此類的競聘工作，要么另謀高就。
競聘上崗應遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程序規(guī)范、競爭公平”的要求，以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒。要確保企業(yè)人才競聘上崗的科學性和有效性，達到企業(yè)通過競聘引入競爭機制、選拔優(yōu)秀人才的目的，還需要注意以下幾個關鍵細節(jié)。
一、競聘前的崗位分析
許多企業(yè)認為反正是內(nèi)部招聘，員工對企業(yè)的情況都很熟悉，做不做崗位分析、有沒有崗位說明書關系不大;開展競聘工作時，只要把參與競聘的崗位統(tǒng)計一下，羅列出其崗位名稱，再規(guī)定出競聘人的最低學歷要求就可以了。這樣一來，跨部門報名的人往往只憑自己的經(jīng)驗和職位名稱形成自己的認識，而這種認識往往是片面的。尤其是在當前變革時代，新的崗位層出不窮，員工很難全面、準確地掌握這些信息。如產(chǎn)品經(jīng)理，項目經(jīng)理，組織發(fā)展主管，品牌經(jīng)理等等崗位的職責和要求，不一定為員工所熟知。如果在競聘前不能向員工詳細描述競聘崗位的崗位信息及崗位要求，報名者就會因不了解真實情況而作出盲目的選擇。
通過工作日志分析、問卷調(diào)研、關鍵人員訪談等方法進行崗位分析，并形成規(guī)范性的文件——以崗位說明書的形式向員工公開這些崗位信息，使報名者充分了解競聘崗位的綜合情況，并針對具體的崗位任職要求，選報與自己的素質(zhì)能力、興趣特長相吻合的職位，這樣就會在很大程度上提高競聘的效率和效果。
為進一步明確競聘時應考察候選人的哪些素質(zhì)，應在做好工作分析的同時，構建相應的素質(zhì)能力模型。素質(zhì)能力模型是對員工核心素質(zhì)能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定其關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統(tǒng)的招聘、選拔大多重知識、技能方面，而素質(zhì)模型則強調(diào)一個人的成功與否與其成就動機、合作能力、自信等特點的關聯(lián)性更大。知識、技能比較容易測量，而態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等素質(zhì)盡管很重要，但是難以把握，不易測量，因而常常被人忽視。
職級序列越高的崗位，對應要求任職人具備的素質(zhì)能力等級也越高。這樣，通過詳盡的崗位說明及崗位勝任素質(zhì)能力模型，一方面可將不符合條件的應聘者拒之門外，提高競聘的效率，降低相關成本;一方面也為建立客觀、明確的競聘考核標準提供了依據(jù)。
二、競聘測試方法的適用性及有效性
現(xiàn)在企業(yè)實施內(nèi)部競聘措施和手段不外乎以下幾種：民主評議、筆試、面試、競聘演說、參照以往的工作業(yè)績。有的企業(yè)在競聘實施過程中使用了以上一種或幾種方法，有的企業(yè)是將這幾種方法結(jié)合一起進行的。無論使用哪些方法，在具體操作過程中，都要注意一些至關重要、卻容易被忽視的細節(jié))。除此之外，還應采用“管理評價中心法”來選拔高層管理人員。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，測試專家小組對他們的行為表現(xiàn)做出觀察和評價，并以此作為選拔管理人員的依據(jù)。
三、競聘上崗之后的配套工作
競聘上崗的意義決不在于精簡了人員或者提拔了新人，應該利用競聘上崗把人力資源管理機制建立起來。用一種新的機制選聘上了新人，只是人力資源管理變革工作的一個環(huán)節(jié)。如果還是延續(xù)老一套管理模式，新人在新崗位上新鮮不了幾天，就可能重復老人的模式。因此需要及時開展競聘后的配套工作。
崗前引導：許多企業(yè)認為經(jīng)過內(nèi)部競聘上崗的人員，都是企業(yè)的老員工，對企業(yè)的基本情況很熟悉，因而對競聘成功的人員最多只是開個歡慶會，然后送到新任部門就萬事大吉了，沒有考慮到工作環(huán)境、工作性質(zhì)和工作內(nèi)容改變了，內(nèi)聘員工也需要有一個“見習期”、“適應期”，忽視了對新上崗員工的崗前引導，缺乏有計劃、有針對性的培養(yǎng)規(guī)劃，將使新人無法快速地融入新工作，最終導致能力不足、業(yè)績欠佳，無法完成崗位績效目標，背離了內(nèi)部競聘的初衷。
加強績效管理：在加強崗前引導的同時，應該為新人制定明確的績效目標，包括任務目標和行為目標，并設定績效的過程管理制度。作為一種機制建設，最重要的是建立根據(jù)績效表現(xiàn)能上能下的制度，如果在一定時間內(nèi)沒有實現(xiàn)績效目標就得重新聘用新人。這就為競聘上崗者明確了努力目標，并給予了一定的壓力，使競聘上崗工作的效用發(fā)揮到最大水平。