新形勢下公立醫(yī)院經(jīng)濟管理論文

　　一、公立醫(yī)院面臨的新挑戰(zhàn)

　�。ㄒ唬┙∪�和改革公立醫(yī)院的成本機制

　　現(xiàn)階段，有很多醫(yī)療機構(gòu)通過藥品銷售、調(diào)整醫(yī)院各種醫(yī)療服務(wù)價格以及檢查費用來維持醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)，為了改變這種現(xiàn)狀，公立醫(yī)院對大型機器的檢查費用進行了適度降低，各種藥物的價格差距也有所降低。財政補助政策的完善，控制了公立醫(yī)院各項費用的增長，增強了成本的合理性，不斷完善醫(yī)院經(jīng)濟管理的水平，推動了公立醫(yī)院科學(xué)合理的發(fā)展。

　�。ǘ�）公立醫(yī)院財務(wù)、會計制度的制定及其推行

　　新的醫(yī)院財會制度的建立，推動了醫(yī)院財務(wù)會計制度的發(fā)展。早在2011年，一些城市的公立醫(yī)院就已經(jīng)開始試運行新的財務(wù)、會計制度了。2012年，這種新政策正式在全國范圍內(nèi)的醫(yī)院進行了大力推廣。新的醫(yī)院財會制度充分展現(xiàn)了公立醫(yī)院的公益性，真實準確地反映了公立醫(yī)院資產(chǎn)的價值，改進了醫(yī)院財務(wù)核算和成本核算的管理體制，完善了公立醫(yī)院的績效考核制度，對醫(yī)院的財務(wù)會計科目及財務(wù)報告體系的建設(shè)都有很大的推動。

　�。ㄈ�）醫(yī)院績效考核的建立

　　績效考核是公立醫(yī)院改革的重點，2012年新醫(yī)改中所倡導(dǎo)的公立醫(yī)院要對醫(yī)務(wù)人員實行合理的績效考核，同時不但要維護公立醫(yī)院本身的公益性特點，還要積極地調(diào)動公立醫(yī)院中每一個醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院工作的積極性，讓其發(fā)揮主動性，注重提高醫(yī)院人員的專業(yè)技術(shù)，重心放在提高公立醫(yī)院的服務(wù)上，推行有事實依據(jù)、材料依據(jù)的績效考核制度。綜合考慮了不同崗位工作量的不同，對于不同年資、不同專業(yè)、不同職稱的醫(yī)務(wù)人員推行不一樣的考核標準，將醫(yī)院的工資與實際的工作效率以及所做的貢獻掛鉤。績效考核的結(jié)果將作為年終獎金、支付酬薪的重要依據(jù)，是對那些重要崗位職工和業(yè)務(wù)骨干對醫(yī)院所做貢獻的肯定。

　　二、公立醫(yī)院經(jīng)濟管理的發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問題

　�。ㄒ唬┕�立醫(yī)院預(yù)算制度執(zhí)行不到位，目標模糊

　　現(xiàn)在很多公立醫(yī)院的預(yù)算缺乏科學(xué)性，主要是為了達到上級下達的各項指令和實現(xiàn)上級預(yù)算撥款的目標，存在諸多不合理的地方；預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的管理行為，沒有上升為整個醫(yī)院全局性的管理；財務(wù)預(yù)算制度編制的方法和流程也不科學(xué)、不合理、不規(guī)范，責(zé)任制在公立醫(yī)院的預(yù)算體系中沒有體現(xiàn)出來，對于制度的執(zhí)行也缺乏嚴格的剛性要求，執(zhí)行相對較松，基本上只是走形式。這些不科學(xué)的方面都沒有使得預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的權(quán)威性，對整個醫(yī)院的發(fā)展當然也就沒有任何促進作用了。

　�。ǘ�）醫(yī)院成本核算有待完善

　　公立醫(yī)院在現(xiàn)階段的成本核算尚不完全，僅僅是對每個科室的收入及費用進行了簡單核算，將收入、費用數(shù)據(jù)進行簡單的匯總，并沒有在整個醫(yī)療行為的過程中進行成本的合理科學(xué)控制。對于醫(yī)療醫(yī)技及其他附屬科室的間接費用和成本，諸如醫(yī)院醫(yī)療輔助科室的費用，醫(yī)院的后勤部門、綜合行政部門等發(fā)生的各項耗費及其指出如何通過合理的途徑來進行均攤，怎么進行分配并沒有可以參考的合理建議。

　�。ㄈ�）公立醫(yī)院績效的分配基本以利潤為導(dǎo)向

　　公立醫(yī)院目前的成本核算體系還缺乏系統(tǒng)的制度基礎(chǔ)，醫(yī)院的成本核算還是參照企業(yè)成本核算制度來執(zhí)行，已經(jīng)不再適用于現(xiàn)在的市場經(jīng)濟體系了。新型的成本核算不僅僅是收入減去成本以及其他支出后再按照比例提成的績效進行分配，更應(yīng)該參照不同崗位、不同工作量、不同工作效率和績效，實現(xiàn)全方位的績效考核和分配，以此來提高工作人員工作的積極性，增強對于科技創(chuàng)新的熱情。

　�。ㄋ模┰跁�計核算中推廣財務(wù)信息化管理

　　現(xiàn)階段，公立醫(yī)院尚未建立一個系統(tǒng)的、規(guī)范的綜合財務(wù)信息網(wǎng)，會計信息的傳遞速度慢，不同部門和工作人員之間的信息共享程度低，系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一的劃分標準�，F(xiàn)行的信息化僅僅在一定程度上減輕了人工勞動，真正的財務(wù)信息化是運用計算機和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等信息化手段對醫(yī)院財務(wù)進行管理和控制，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，結(jié)合現(xiàn)代管理方式、以醫(yī)院價值增值、利潤最大化為目標，以企業(yè)價值成本為核心。財務(wù)信息化有利于醫(yī)院降低運營成本，提高醫(yī)院系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的可比性和參照性，有利于管理者的管理和監(jiān)督。

　　三、提升醫(yī)院財務(wù)管理水平的措施

　�。ㄒ唬┙�立和完善醫(yī)院預(yù)算管理體系

　　預(yù)算是醫(yī)院在一定時期內(nèi)的總體計劃，是醫(yī)院整體發(fā)展目標和年度計劃的細化。預(yù)算編制可以協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部資源，使得醫(yī)院達到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化。具體預(yù)算計劃編制可以參考前年度的具體情況來調(diào)整本年度收支的增減因素，對各個科室、部門、項目的具體預(yù)算進行細化，然后進行逐級匯總，以此來提高醫(yī)院的效率。財務(wù)管理部門對董事會通過的年度總預(yù)算分解成一系列的指標體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。醫(yī)院每年的預(yù)算制度不可隨意調(diào)整，對于超出預(yù)算的部分要進行嚴格的審批，同時對醫(yī)院的各項事業(yè)都要做到合理的事前安排，并在事后進行正確的分析，獎懲分明，從而提高公立醫(yī)院成本核算的水平。

　�。ǘ�）改善醫(yī)院成本管理體系

　　成本管理體系不僅僅是預(yù)算管理體系的加強，要在盡可能降低成本的基礎(chǔ)上，更加詳細地分析計算考察各個方面成本的具體情況。醫(yī)院的部門、科室、服務(wù)項目等比較復(fù)雜，所以成本核算管理體系必須詳細開展各個科室的核算工作，對于全過程、各個部門實行完整的控制。每個服務(wù)項目的成本核算都要核算好患者的住院天數(shù)和門診等相關(guān)的成本；另外，對于間接成本以及管理相關(guān)費用進行分攤，是根據(jù)有創(chuàng)收部門的人均創(chuàng)收進行平均分擔(dān)的。計算機成本報表系就是利用計算機對財務(wù)等數(shù)據(jù)進行整合，得到的成本管理報表和成本核算數(shù)據(jù)對經(jīng)濟管理層的一些管理分析和重要決策都十分重要。

　�。ㄈ�）建立合理科學(xué)的績效考評體系

　　醫(yī)院的績效考核要做到科學(xué)合理，就需要考慮不同崗位工作量的差異，需要承擔(dān)責(zé)任的大小不同，技術(shù)、勞動復(fù)雜程度，所要承擔(dān)的風(fēng)險、勞動量等各個方面也有一定程度的差異，一些公正的考核準則至關(guān)重要。各個醫(yī)院都要秉承著“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得和兼顧公平”的原則，建立相關(guān)績效考核。對于員工收入，要提高那些高能力人才、一線工作人員及高風(fēng)險崗位的人員收入，拉開分配檔次，以提高員工的積極性和創(chuàng)造性，從而促進醫(yī)院的發(fā)展。（四）建立組織機構(gòu)組織機構(gòu)的功能是實現(xiàn)財務(wù)管理部門與經(jīng)濟管理部門的統(tǒng)一，實現(xiàn)經(jīng)濟成本和經(jīng)濟管理的高效統(tǒng)一。公立醫(yī)院的組織機構(gòu)不同于分散的管理小組委員會，應(yīng)當高度集中，所以醫(yī)院經(jīng)濟管理組織直接歸屬于醫(yī)院的管理者（組織形式有經(jīng)濟辦公室或人力經(jīng)濟管理小組委員會），組織機構(gòu)集中各種經(jīng)濟信息和決策，各個經(jīng)濟責(zé)任中心負責(zé)具體的經(jīng)濟管理工作，這種高度集中和相對分散相結(jié)合的體制和組織結(jié)構(gòu)能實現(xiàn)信息的溝通共享，使得醫(yī)院這個龐大而又復(fù)雜的組織協(xié)調(diào)高效地運行，促進醫(yī)院的發(fā)展。

　　（五）建立綜合信息化管理平臺

　　醫(yī)院的信息化管理分為前臺和后臺業(yè)務(wù)，前臺業(yè)務(wù)處理是基礎(chǔ)，處理醫(yī)生、收費、護理、電子病歷等，通過會計核算、預(yù)算、成本核算、績效考核等，后臺運營管理可以對前臺業(yè)務(wù)進行補充，實現(xiàn)資源共享、數(shù)據(jù)整合，可以將工作重心轉(zhuǎn)移到參與經(jīng)營決策上來。對經(jīng)濟信息的綜合管理，大大提高了工作質(zhì)量、工作效率及領(lǐng)導(dǎo)的決策水平。

　　（六）提升會計制度

　　公立醫(yī)院的會計制度是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為核算基礎(chǔ)的雙核心會計模式。實現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)的透明清晰化，解決了固定資產(chǎn)折舊的問題，滿足了預(yù)算管理的要求，財務(wù)收支更加健全，收支管理更加科學(xué)，更加具有實用性。這種雙核心是以財務(wù)管理和預(yù)算管理為核心目標，同時體現(xiàn)了預(yù)算和財務(wù)兩種信息。會計制度的提升使得整個醫(yī)院的報表體系更加完整，公立醫(yī)院的報表體系接近于企業(yè)的會計報表�？偟膩碚f，在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院應(yīng)對人力資源和財務(wù)資源進行現(xiàn)代化管理，運用先進的經(jīng)驗、理念、策略對工作中遇到的復(fù)雜問題的進行簡單化處理，簡化流程處理，在新醫(yī)改和新會計制度的促進下，大力提高公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理水平。

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