戰(zhàn)略薪酬與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系
引導(dǎo)語(yǔ)：效率薪酬理論認(rèn)為，工人在生產(chǎn)過(guò)程中所作出的努力，是實(shí)際工資的函數(shù)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的戰(zhàn)略薪酬與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，希望對(duì)你有所幫助。
整體薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵：
根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這就是整體薪酬戰(zhàn)略，摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。
與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比：
1.它強(qiáng)調(diào)的是外部市場(chǎng)敏感性。
2.是以績(jī)效為基礎(chǔ)的可變薪酬。
3.是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系。
4.是彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)。
5.是橫向的流動(dòng)
.6.是就業(yè)的能力。
7.是團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。
(1基本薪酬：將基本薪酬水平緊密的與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才，同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)作用。
(2可變薪酬：整體薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。
(3間接薪酬：間接薪酬只是作為整體薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。
整體薪酬的主要特征：戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性、
構(gòu)建整體薪酬戰(zhàn)略的步驟：
1全面評(píng)價(jià)組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對(duì)薪酬的影響
2制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策
3將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐4對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評(píng)價(jià)
職位薪酬體系：首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。 職位評(píng)價(jià)，指系統(tǒng)的確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過(guò)程是以工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的貢獻(xiàn)、組織文化、外部市場(chǎng)等為綜合依據(jù)的。 *-* P68技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)
1向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，它激勵(lì)員工不斷開發(fā)新的知識(shí)和技能，提高員工在完成同一水平層次以及垂直層次的工作任務(wù)方面具有更大的靈活性和多功能性，有利于員工和組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革
2有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解
3在一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報(bào)酬盡管很高但是并不擅長(zhǎng)的管理職位
4在員工們配置方面為組織提供了更大的靈活性
5有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成
技能薪酬體系的缺點(diǎn)
1由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況2要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過(guò)管理這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)。3要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對(duì)每一位員工在技能的不同層級(jí)上所取得的進(jìn)步加以記錄。
P84能力薪酬體系與職位薪酬體系和技能薪酬體系的比較
(1)薪酬結(jié)構(gòu)不同
(2)價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象不同
(3)價(jià)值的量化不同
(4)轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制不同
(5)管理者關(guān)注的重點(diǎn)不同
(6)員工關(guān)注的重點(diǎn)不同
P95 薪酬調(diào)查指：企業(yè)通過(guò)搜集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，能夠向市場(chǎng)實(shí)施調(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息(從調(diào)查方式上看，薪酬調(diào)查可分為：正式薪酬調(diào)查 和 非正式薪酬調(diào)查)(從調(diào)查的組織者看，正式調(diào)查又分為：商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查、政府薪酬調(diào)查)
薪酬變動(dòng)范圍，也稱為薪酬區(qū)間，指在某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最大幅度。薪酬變動(dòng)范圍說(shuō)明的是在同一薪酬等級(jí)內(nèi)部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對(duì)差距。
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟
1.根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序
2.按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組3.根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)，確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍
4.將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)
5.考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。
6.根據(jù)確定的`各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值，建立薪酬結(jié)構(gòu) 第1頁(yè) 4/17/2013 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)指：對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍，進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)，以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。
寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、作用：
1.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)
2.能引導(dǎo)員工，重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高
3.有利于職位的輪換
4.能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化
5.有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變
6.有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟:
(1) 薪酬寬帶數(shù)量的確
(2)寬帶的定價(jià)
(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置
(4)跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整 實(shí)施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的要求 ：
(1)檢查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略
(2)重視加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力
(3)引發(fā)員工的參與，加強(qiáng)溝通
(4)要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃 績(jī)效薪酬的優(yōu)點(diǎn)：
(1)績(jī)效薪酬有明確的績(jī)效目標(biāo)，它能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的一些的目標(biāo)上，有利于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主意傾向。
(2)績(jī)效薪酬中的報(bào)酬支付實(shí)際上變成了一種可變成本，減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平
(3)由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)往往是與直接的績(jī)效改善聯(lián)系在一起的，因此績(jī)效薪酬有利于組織總體績(jī)效水平的改善 績(jī)效薪酬的缺點(diǎn)：
(1)在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效薪酬很可能會(huì)流于形式
(2)績(jī)效薪酬有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能不利于組織的總體利益。
(3)在績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中有可能增加管理局和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)
(4)是一種工作加速器，有時(shí)員工員工薪酬的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。破壞企業(yè)和員工之間的心理契約
(5)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)：指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。KPI是用來(lái)反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合，包含顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡的內(nèi)容：
(1) 顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”。
(2)內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決“我們必須擅長(zhǎng)什么”。
(3)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”。
(4)財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“我們?cè)鯓訚M足股東?”
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