二十一世紀(jì)的CEO們所面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，如何最好地扭轉(zhuǎn)一個(gè)組織的衰敗局面，同時(shí)滿足投資者、和之間常常相互沖突的要求。
Vineet 是全球IT服務(wù)公司HCL Technologies副主席和聯(lián)合常務(wù)董事。他認(rèn)為，組織轉(zhuǎn)變的切入點(diǎn)是營(yíng)造充滿信任和透明度的環(huán)境，且這些價(jià)值觀遍布于所有高績(jī)效組織中。
Nayar 曾領(lǐng)導(dǎo)HCL轉(zhuǎn)變?yōu)槿虬l(fā)展最快、最能盈利的IT服務(wù)公司之一。他的著作《員工第一，顧客第二：顛覆傳統(tǒng)式管理》正是根據(jù)這一經(jīng)驗(yàn)而來(lái)。
Nayar對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)智慧的摒棄使得HCL成長(zhǎng)為年收入高達(dá)63億美元、在31個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)9萬(wàn)名員工的公司。作為一位公認(rèn)的管理專家，Nayar于2011年入選《財(cái)富》雜志全球“高管夢(mèng)之隊(duì)”。
他在近期一次采訪中告訴我，信任要求盡可能透明化，好的壞的信息都與員工分享，并向他們開(kāi)放公司數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)效率低下等缺點(diǎn)以及優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)項(xiàng)的分享，員工們感到自己是組織的一分子，在這里管理層重視開(kāi)放的環(huán)境。
隨著開(kāi)誠(chéng)布公的氛圍一步步建立，員工也就更放心地提出改進(jìn)建議，而不會(huì)隱瞞錯(cuò)誤，這便加快了公司的成長(zhǎng)。
“為什么你會(huì)認(rèn)為員工看到公司情況好才會(huì)興奮?”Nayar在采訪中反問(wèn)。“他們看到公司情況糟糕才興奮，因?yàn)樗麄冇袡C(jī)會(huì)一顯身手，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。”
卸下對(duì)員工的防備
他認(rèn)為管理人員往往傾向于抵觸與自身員工之間的這種透明度。一部分原因在于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性信息的敏感和保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的愿望影響了管理層的思維，讓他們用類似對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)者的方式防備員工。
在過(guò)去十年間，由于難以獲得來(lái)自高級(jí)管理層的信息，同時(shí)從其他途徑獲取數(shù)據(jù)變得越來(lái)越容易，那些知情權(quán)被剝奪但渴望獲得信息的Y世代基層管理人員開(kāi)始通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)獲取公司信息。
社交網(wǎng)絡(luò)的崛起也擴(kuò)大了信息來(lái)源，因?yàn)閱T工開(kāi)始分享關(guān)于自己公司的信息，有時(shí)候還分享與所在公司管理者相關(guān)的信息。
在此背景下，高級(jí)管理層發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法再像過(guò)去那樣對(duì)所有公司信息進(jìn)行保護(hù)了。更糟的是，如果過(guò)去對(duì)員工的欺瞞被曝光，他們與員工的關(guān)系惡化將無(wú)法補(bǔ)救。
Nayar認(rèn)為，這種被破壞了的環(huán)境，不論在西方組織或是亞洲組織都存在，其起因和補(bǔ)救方法也都是一樣的。信任、透明度和正直這些基本的人類價(jià)值觀是普世通用的。同樣地，人們對(duì)成功的機(jī)會(huì)和鼓勵(lì)的需要，與文化背景無(wú)必然聯(lián)系。
Nayar認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)信任的方法是合適的溝通渠道，這倒是有文化之別。他引用了一個(gè)“典型印度人”的例子來(lái)說(shuō)明。典型的印度人更信任口頭溝通，而在法律性質(zhì)更高的其他文化中，人們會(huì)更重視書(shū)面的溝通。
“顛倒金字塔”
為實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部溝通、信任和透明度，Nayar建議的其中一種方法被他稱為“顛倒金字塔”。這指的是支持部門(mén)和管理層向員工報(bào)告工作的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)為顧客創(chuàng)造差異化價(jià)值實(shí)現(xiàn)更快的成長(zhǎng)，不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值。Nayar將在員工與顧客界面上創(chuàng)造的差異化價(jià)值稱為價(jià)值區(qū)。
他說(shuō)，任何公司的管理者和管理層的核心工作是“激勵(lì)、鼓勵(lì)并讓價(jià)值區(qū)中的員工能夠創(chuàng)造差異化價(jià)值，以便公司更快成長(zhǎng)。”
Nayar告訴我：“如果你把變化的控制權(quán)轉(zhuǎn)交給你的員工，并說(shuō)‘我們碰到一個(gè)問(wèn)題，而只有你們才能解決’，你將會(huì)突然間得到一群充滿了工作激情的員工。”
“將變化和變化的所有權(quán)轉(zhuǎn)交給員工是合乎邏輯的步驟，能夠?qū)崿F(xiàn)提高組織能量級(jí)別并讓組織更快運(yùn)轉(zhuǎn)。”
在公司中發(fā)展信任所帶來(lái)的益處是顯而易見(jiàn)的。更有趣的一個(gè)實(shí)踐是思考新加坡和Nayar公司總部所在地印度的文化差異如何影響信任的發(fā)展。
衡量信任傾向性的一個(gè)方法是使用Geerte Hofstede提出的“不確定性規(guī)避”文化尺度理論。那些對(duì)不確定性的規(guī)避程度較低的國(guó)家傾向于依賴法治，并認(rèn)為商業(yè)交易是可預(yù)測(cè)的，并能因此信任交易的結(jié)果。
另一方面，不確定性規(guī)避程度較高的國(guó)家傾向于使用已建立的關(guān)系作為信任他人的基礎(chǔ)。
在這一衡量標(biāo)準(zhǔn)下，新加坡的得分較低，為8分，印度得分較高，為40分，對(duì)比中國(guó)的30分和美國(guó)的46分。在得分最高的希臘，112分，Nayar的那一套可就不靈了。
跨文化對(duì)比衡量極為復(fù)雜，通常也很具爭(zhēng)議，但如果Hofstede的研究符合事實(shí)，那么新加坡的管理者在自己公司中創(chuàng)造信任和高透明度的起點(diǎn)就比許多其他國(guó)家的公司管理者要高。