怎樣鼓勵(lì)員工說(shuō)?
波萊特·埃伯哈特從不羞羞答答。為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)局面，總部位于費(fèi)城的工程技術(shù)公司CDI聘請(qǐng)她為首席執(zhí)行官。埃伯哈特上任后要求自己的團(tuán)隊(duì)“直言不諱，但要有禮貌”，哪怕他們需要拍桌子來(lái)引起她的注意。
埃伯哈特最近接受《紐約時(shí)報(bào)》(the New York Times)采訪時(shí)指出，許多公司的一個(gè)大問(wèn)題就是人們用于的時(shí)間不足，特別是在他們發(fā)現(xiàn)情況不對(duì)的時(shí)候。
當(dāng)老板要求開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通時(shí)，同意如實(shí)反映情況是一回事，而有足夠的勇氣來(lái)暢所欲言則完全是另外一回事。咨詢(xún)公司DecisionWise對(duì)超過(guò)10萬(wàn)名職場(chǎng)人士進(jìn)行的研究顯示，由于擔(dān)心成為別人眼中的異見(jiàn)分子，或者出現(xiàn)更糟的情況，約三分之一(34%)的美國(guó)員工都選擇了沉默。
建立順暢溝通的氛圍要從最高層著手，首席執(zhí)行官或創(chuàng)始人要為企業(yè)的其他負(fù)責(zé)人定好基調(diào)。因言獲罪的事例只要出現(xiàn)一次就會(huì)讓管理層信譽(yù)掃地。
經(jīng)營(yíng)策略咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Henman Performance Group總裁琳達(dá)·亨曼認(rèn)為，鼓勵(lì)一種行為的最好辦法就是給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)樹(shù)立相應(yīng)的典型。她解釋說(shuō)：“如果管理者想要公開(kāi)和透明，他們首先要做的就應(yīng)該是讓自己在溝通方面做到公開(kāi)和透明。”接下來(lái)他們應(yīng)當(dāng)建立固定的渠道來(lái)直接聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。
我們可以借鑒通用汽車(chē)(General Motors)首席執(zhí)行官丹·阿克森的做法。阿克森會(huì)定時(shí)到員工們上班的地方去走走，目的是看看他們情緒如何。亨曼指出，四處走走，同時(shí)征詢(xún)反饋意見(jiàn)是個(gè)好的開(kāi)端。她的建議是：“如果你聽(tīng)說(shuō)了什么消息，馬上感謝這個(gè)人的開(kāi)誠(chéng)布公。”
就連重新考慮辦公室布局都有可能是一項(xiàng)明智之舉，原因是人們很容易把墻壁視為障礙。盡管現(xiàn)在遠(yuǎn)程辦公群體前所未有地壯大，但管理者還是可以通過(guò)手中的技術(shù)來(lái)協(xié)助人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所中進(jìn)行坦誠(chéng)而頻繁的交流。
無(wú)論員工是在地球的另一邊，還是在隔壁的辦公室，管理者都得讓自己的臉皮厚一些，原因是打開(kāi)言路后反饋意見(jiàn)可能蜂擁而至，而且好壞都有。服裝及鞋類(lèi)購(gòu)物網(wǎng)站Zappos首席執(zhí)行官謝家華不僅歡迎員工提意見(jiàn)，還鼓勵(lì)顧客告訴他Zappos的表現(xiàn)如何——就算他們對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。其中的訣竅在于聽(tīng)到不順耳的評(píng)論時(shí)要能控制住自己的本能反應(yīng)。
大肆為自己辯護(hù)會(huì)讓別人欲言又止。管理咨詢(xún)公司Triangle Performance首席執(zhí)行官凱文·波舍爾曼指出：“最愚蠢的做法就是打擊為你提供信息的人。壞消息還會(huì)出現(xiàn)，只是你已經(jīng)成了最后知道消息的人。”
要對(duì)帶來(lái)壞消息的人敞開(kāi)胸懷，同時(shí)鼓勵(lì)人們坦誠(chéng)相待。管理者可以在這方面為員工提供幫助，比如指導(dǎo)他們?nèi)绾吻‘?dāng)?shù)乇磉_(dá)意見(jiàn)，就他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和產(chǎn)生的想法進(jìn)行清晰、簡(jiǎn)練、有理有據(jù)的探討。波舍爾曼的觀點(diǎn)是：“要讓他們知道你希望獲得所有相關(guān)信息”，而不僅僅是那些按部就班進(jìn)行的事務(wù)處于什么樣的狀態(tài)。
如果員工羞于啟齒，或者不愿說(shuō)出他們的想法和觀點(diǎn)，管理者就有可能需要故意和他們唱唱反調(diào)，但這樣做純粹是為了給已經(jīng)提出的解決方案挑挑毛病。這個(gè)人所處的位置必須讓他能更深入地了解問(wèn)題，必須能夠看到既定想法存在的缺陷，他還必須覺(jué)得自己有權(quán)提出不同意見(jiàn)。這樣的角色不應(yīng)總是固定在一個(gè)人身上，同時(shí)，無(wú)論如何也要鼓勵(lì)公司同仁以批判的眼光來(lái)看待問(wèn)題，還要敢于表達(dá)出來(lái)，無(wú)論他們是不是那個(gè)指定的“異見(jiàn)分子”。
另一個(gè)要點(diǎn)是，管理者和員工進(jìn)行溝通時(shí)要注意自己定下的基調(diào)。提出不同意見(jiàn)的人很容易受到打擊，有時(shí)候甚至完全察覺(jué)不到�！哆吔珙I(lǐng)導(dǎo)人》(Boundaries for Leaders)一書(shū)的作者亨利·克勞德建議：“要讓別人知道你一定會(huì)支持他們，就算他們表現(xiàn)不好。”
但實(shí)際上，到了最后你將不得不希望聽(tīng)聽(tīng)別人的想法。“透明和溝通需要具備開(kāi)明的態(tài)度和傾聽(tīng)他人想法、思路和觀點(diǎn)的意愿，” 明尼阿波利斯創(chuàng)意公司Mono聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆?斯科特說(shuō)。而鼓勵(lì)人們各抒己見(jiàn)最終會(huì)幫助一家企業(yè)不斷成長(zhǎng)、完善。
告訴員工們，你希望他們?nèi)鐚?shí)提供反饋意見(jiàn)，這是向著正確的方向邁出的一步。如果能讓他們看到，你言出必行那就更好了。