一路伴隨公司成長的資深，慢慢喪失了過去的創(chuàng)業(yè)激情，甚至日漸不適應公司的發(fā)展，成為公司進一步上升的阻礙。然而他們占據著比較敏感或重要的崗位，公司重要資源都攥在他們手里，內心情感上也不忍揮刀斷袍，對他們究竟該怎么處置?
十多年前，我?guī)ьI一幫人創(chuàng)立歐朗燈具公司，公司從事商業(yè)燈飾的設計、生產和銷售。經過辛苦的發(fā)展，歐朗公司已成為行業(yè)內比較有名且具有一定競爭力的中型企業(yè)。最初圍繞在我身邊的創(chuàng)業(yè)團隊骨干，也逐漸成為各部門的負責人，掌握著公司的重要資源，占據著比較敏感或重要的崗位。
但最近一兩年，我發(fā)現一個越來越突出的問題，這些一路伴隨公司成長的資深員工，其中一些人不僅慢慢喪失了過去的創(chuàng)業(yè)激情，甚至日漸不適應公司的發(fā)展，成為公司進一步上升的阻礙。比如，負責產品設計部門的周偉，在驕傲自滿中自我膨脹，已經失去了當年的產品創(chuàng)新激情，直接導致公司產品創(chuàng)新速度銳減，而且他在整個部門掌握絕對話語權，不給新人出頭的機會。負責市場部的李嘉只想保障現有的收益，不愿再冒創(chuàng)業(yè)和開辟新渠道的風險，在市場推廣工作中得過且過，使得公司市場運作方面步伐緩慢不前。
尤其是銷售總監(jiān)雷聲，盡管過去一直有關于他的議論和不滿之聲傳來，但基于對他的信任，我始終沒太在意。這次深入了解之后才發(fā)現，雷聲在成為公司整個銷售系統(tǒng)的管理者之后，卻依然將自己定位為一名超級業(yè)務員，不僅將自己手中的客戶資源牢牢攥住，其他銷售人員開發(fā)的客戶也會被他利用行政手段壟斷到手中。
如此一來，公司絕大多數銷售訂單來源都系于雷聲一人，顯然不利于公司業(yè)務的整體開拓，事實上銷售業(yè)績已經因此受到不小的沖擊。一些能力突出的銷售人員由于對雷聲的管理不滿，紛紛選擇離去，整個銷售系統(tǒng)的業(yè)務開拓能力因此大受影響。甚至，有員工還匿名反映，雷聲在銷售中一直有損公肥私吃回扣的情況。
為了改變這種狀況，我讓總經理找雷聲談過幾次，然而雷聲依然我行我素，不為所動，提出一大堆理由堅持自己的做法，甚至揚言：如果公司對他的做法不同意，那他干脆離開公司得了。
真的讓這些資深員工離開，公司重要資源都攥在他們手里，投鼠忌器，何況他們?yōu)楣疽哺冻隽撕芏�，從內心情感上我不愿到此地�?但坐視不理，任由公司這樣下去更是不行。對于這些已然不適應公司發(fā)展的資深員工，我究竟該怎么應對?
短期措施加中長期治理
建議葉強，采取任何行動之前要深思熟慮，沒有很好的解決方案的時候，一定要謹慎行事，畢竟企業(yè)面臨著很大的外部競爭，一個企業(yè)成長很快，但是滑落會更快。
從短期應對措施來看，第一步要做好縝密規(guī)劃與防范工作。企業(yè)要深思熟慮這三個職能的高管對公司目前經營運作的影響程度，列出整頓的輕重緩急順序和不同應對策略，避免給企業(yè)帶來過大的震動，設計組織結構調整方案。與此同時，企業(yè)要積極防范調整可能帶來的各種創(chuàng)傷，權衡公司內外部人才狀況，準備人選或團隊調整計劃。
第二步是造勢。歐朗公司可以引入第三方調研公司進行內部民意調查，收集來自于全公司上下的廣泛意見，獲得更多的診斷信息，聚焦整改重點，通過自上而下的大范圍培訓和研討，為推行結果導向的績效文化、強化執(zhí)行力、加強溝通與協作等在公司內造勢，為后面的整頓治理打好基礎。
第三步是攻心，主要是針對公司元老的。葉強可通過各種適用的方式，主動而細致地與目標對象溝通，體現對他們的尊重，肯定他們的歷史貢獻，發(fā)掘他們的內心期望與顧慮，了解他們的所思所想、他們的訴求點，同時也提出希望與要求，盡可能打開心結，達成一致。
第四步是調研舉證�？赏ㄟ^對內發(fā)布舉報機制、總裁信箱等形式，以及引入外部專業(yè)審計或深入基層等手段，收集損公肥私的依據或其他觸及公司紅線的事。
第五步是敲山震虎。設置公司高壓紅線，有觸犯公司紅線且不聽規(guī)勸、不服從的人員，應果斷去腐止血，震撼全體員工。
以上短期措施僅僅是解決歐朗公司目前存在的問題，要想讓企業(yè)今后不再發(fā)生類似的問題，長治久安，更需要在中長期治理上下功夫。
其一，明晰戰(zhàn)略、設定目標/標桿并分解到人。
其二，建立授責授權受控機制，短長期利益分配與捆綁激勵機制(職業(yè)經理引入與退出機制)，讓大家成為一個團隊而不是一個團伙。
其三，強化績效管理和結果應用，建立重要崗位輪崗機制，實現優(yōu)勝劣汰。
其四，打造人才選拔、培養(yǎng)機制，尤其是核心崗位繼任計劃。
其五，嚴格規(guī)章執(zhí)行與內控查核，規(guī)范行為并落實獎罰。
其六，推行積極進取的企業(yè)文化，老板以身作則，影響感召。
其七，建立研發(fā)/營銷資源管理平臺(知識管理)和危機防范預案，分散對公司資源的集權壟斷，預防突然的危機。
術、法、道三階段解決難題
葉強遇到的難題絕非個例，相信許許多多中國企業(yè)都會遇到類似的困境，我們企業(yè)就曾經遇到過同樣的問題。要走出這一困境，需要運用術、法、道三個階段的解決方案，這也是我伴隨著自己公司的成長歷程得出的認知。
第一個階段主要是從術的層面來解決問題。從這個層面來看，鞭子一定要長，要滿足每個人不同層次的需求，盡量給員工一些學習的方式方法，把自己的體系制度做得細而全。在這一階段，我們企業(yè)建立了細致而繁雜的管理制度，可概括為：建標準、提要求、壓績效、升激勵、幫進步、促提升、重新激活。具體解決方案是一個五力并重的干部管理體系—其中，壓力系統(tǒng)涵蓋干部素質模型、干部任職資格、干部績效管理;動力系統(tǒng)包含薪酬及福利、綜合激勵模式、長期激勵;拉力系統(tǒng)包含干部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、干部培訓及培養(yǎng)、領導力及全球化能力塑造;張力系統(tǒng)涵蓋干部滿意度管理、干部態(tài)度及職業(yè)化管理、干部保留管理體系、干部忠誠度管理;支撐力系統(tǒng)則包含干部招聘選拔體系、后備干部資源池體系、干部能力與知識管理體系。
這種術層面的解決方案，開始時效果明顯，但持續(xù)一段時間效果大打折扣，復雜的操作過程也讓人疲憊不堪。