羅伯特·利弗林(Robert Levering)和米爾頓·莫斯科維茨(Milton Moskowitz)可以被視為最早系統(tǒng)進行最佳雇主排行的先行者。1984年，兩人開創(chuàng)性地對美國境內的企業(yè)雇主進行了系統(tǒng)研究，并出版了暢銷書《美國100家最適宜工作的公司》。我們可以從后來層出不窮的雇主排行榜中發(fā)現，一個優(yōu)秀雇主的評判標準主要有員工的敬業(yè)度、客戶的滿意度，以及企業(yè)的業(yè)績水平，而高效的人力資源管理在其中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
人力資源管理的質量直接影響著企業(yè)整體運營的效果，越來越多的企業(yè)已經認識到了人力資源管理的重要性。
雖然不同類型的企業(yè)在人力資源管理的側重點不太一樣，但總體來講，一家優(yōu)秀的企業(yè)會有三個人力資源管理的大原則。第一，人力資源的整體規(guī)劃應與企業(yè)的發(fā)展目標和遠景有機地結合在一起;第二，企業(yè)的發(fā)展目標和遠景應該具有振奮人心的作用，也就是員工除了完成工作任務之外，應該擁有一個與企業(yè)同步的崇高追求，每個企業(yè)都應該具有一個這樣的崇高追求，并且要不斷強調，這是很關鍵的;第三，每家企業(yè)都是根據各自的核心競爭力為基礎達到發(fā)展的目標，對于一家優(yōu)秀的企業(yè)來講，這種核心競爭力中應該包括了人力資源方面的競爭力，也即企業(yè)的領導層應該明確人才是企業(yè)的核心競爭力。
不管是制造型企業(yè)、服務型企業(yè)，還是知識型企業(yè)，在管理上雖然各有側重，但是也都有共同點。不管企業(yè)是什么類型、處在什么行業(yè)，只要它是比較開放型的企業(yè)，就都要具有很強的競爭優(yōu)勢，而每個企業(yè)都要意識到人是核心競爭優(yōu)勢中非常重要的一個要素。制造型企業(yè)強調的是效率，這也是大家都要共同追求的目標，所以在日常工作中要非常遵守企業(yè)制定的原則，同時比較偏重于對人的培訓，發(fā)掘每個人的優(yōu)勢和側重點。
對于服務型企業(yè)而言，產品品質、服務質量、成本控制都很關鍵，但服務業(yè)與制造業(yè)有一個很大的不同點，很多前線的員工會跟客戶的接觸比較多，而且多是單對單的，所以對于服務業(yè)的員工來說，以客為尊的理念很重要，而且公司也要適當地給予前線員工更多的授權，使得員工在與客戶交流的時候有足夠的靈活性，從而達到客戶的要求。
海底撈是在這方面做得很好的中國企業(yè)，而在國外也有很成功的案例，即北歐航空公司前CEO詹·卡爾森(Jan Carlzon)通過分權政策將決策權下放到公司的一線，目的就是讓雇員可以用最快的時間為客戶解決問題，而不是層層匯報級級審批，這樣不僅能提高客戶的滿意度，而且可以在很大程度上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
知識型企業(yè)的要求可能會更高，員工激勵機制不僅是經濟方面的，還需要有一些非經濟方面的激勵，比如對于知識的追求，一般在這種企業(yè)里做得比較優(yōu)秀的員工都是在知識方面有更多追求的，所以這時非經濟型的激勵也許比經濟型的激勵更重要。同時，很多知識型企業(yè)也處在服務行業(yè)中，所以客戶的評價和反饋對于知識型員工很重要，往往對他們在行業(yè)里、崗位上不斷發(fā)展有一個很大的推動力。
為了應對如今商業(yè)大環(huán)境所帶來的種種難題和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須制定相適應的人力資源戰(zhàn)略，從而構建各自獨有的競爭優(yōu)勢。我們就有一套簡單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎，并經過多次咨詢項目加以實戰(zhàn)論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動。
這一框架的核心，是一個四步流程。第一步是確定企業(yè)需要哪些能力：企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應該如何行動。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價值主張相聯系，從而設定其人才目標。第三步是企業(yè)開始著手設計行動計劃，從而激勵員工并使其參與其中，并吸引、挽留、發(fā)展員工。第四步是對行動計劃所產生的流程、工具、責任制的實施和調整，從而實現卓越且可持續(xù)的業(yè)績。
當企業(yè)完成了這一框架中的各個步驟后，將會出現凸顯出具備中國特色的需求模式。在中國，通常需要將個人的志向與企業(yè)所提供的機遇加以更緊密的結合。為了在這種環(huán)境下挽留并培養(yǎng)員工，人才戰(zhàn)略必須在整個人力資源管理流程(招聘、挽留、本土化和培養(yǎng))中，充分考慮將兩方面的利益進行結合而帶來的啟示意義。