導語：平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面的考察企業(yè)的業(yè)績評價體系，它是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石。
一、前言
20世紀末興起的信息時代，使企業(yè)的市場競爭不斷加劇。面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價指標在設計思路、具體內容和運作方式上都顯得過于陳舊，傳統(tǒng)的財務評價指標也漸漸暴露出環(huán)節(jié)單一、廣度不夠、深度不足、遠度有限等缺陷，這已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。在國內外越來越激烈的競爭、快速升級的客戶需求、技術的不斷創(chuàng)新等因素的推動下，中國企業(yè)引入了平衡計分卡這項績效評估工具來實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，受到業(yè)界人士的重視。中國人民大學商學院副院長王化成教授指出：一種重要的管理理念的出現(xiàn)，將帶來管理上的一場革命，平衡計分卡就是這樣一種理念。筆者認為：在國內企業(yè)引入平衡計分卡工具作為衡量組織績效和戰(zhàn)略管理工具將對企業(yè)有很強的吸引力，它為理論和實踐搭起了一座橋梁，勢必會在中國企業(yè)的管理過程中展現(xiàn)其強大的生命力。
二、平衡計分卡的理論體系介紹
平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)，是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾蘭諾頓研究院的執(zhí)行長David Norton于1992年所設計出的未來組織績效衡量方法一種績效評價體系，經(jīng)過近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。
首先，平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其BSC四個維度的目標、指標以及初始行動方案有效結合在一起的一個戰(zhàn)略管理和實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
其次，平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標，并根據(jù)這四個維度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，而且關鍵是為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與愿景的目標達成。
再者，平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃和各級組織包括各管理層乃至每個員工進行溝通，是企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明確的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。
最后，平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標方面建立一套完整的統(tǒng)計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實際出發(fā)，根據(jù)內外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構建起適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是內容上都存在很大的差別。
平衡計分卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)樘囟ǖ哪繕撕椭笜�，它平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業(yè)務流程、創(chuàng)新、學習和成長的內部指標;平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業(yè)績的指標;平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅動因素指標。它不僅僅是一個戰(zhàn)術性的或經(jīng)營性的衡量系統(tǒng)。富于創(chuàng)新的企業(yè)把計分卡視為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從長期規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略來看，他們主要利用計分卡的衡量重點來完成以下重要的管理流程：1、闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略;2、溝通并連結戰(zhàn)略目標和指標;3、計劃、制定目標值并協(xié)調戰(zhàn)略行動方案;4、加強戰(zhàn)略反饋與學習。(如圖所示)
三、企業(yè)為什么需要平衡計分卡
如果企業(yè)希望在信息時代的競爭中生存并興旺發(fā)達，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。平衡計分卡的四個層面，使企業(yè)能夠在短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。
(一)財務層面
平衡計分卡保留財務層面，是因為財務指標概括了過去容易衡量的經(jīng)濟結果而有其存在的價值。財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否會對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率或近年流行的經(jīng)濟增加值;財務目標也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。
(二)客戶層面
在平衡計分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標�？蛻魧用嫱ǔ０◣讉�核心的或者概括性的指標，這些指標代表一個經(jīng)過深思熟慮和確實執(zhí)行的戰(zhàn)略應該獲得的成果。核心結果指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。但是客戶層面還應該包括特定的指標來衡量公司提供給目標客戶的價值主張。核心客戶成果的具體驅動因素肯定與特定市場有關，它反映客戶是否轉移或維持與供應商的忠誠關系�？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出色的財務回報。
(三)內部業(yè)務流程層面
在內部業(yè)務流程層面，管理層要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程可以幫助業(yè)務單位提供價值主張，吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對卓越財務回報的期望。內部業(yè)務流程指標重視的是對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內部流程。它揭示了傳統(tǒng)業(yè)績衡量和平衡計分卡業(yè)績衡量方法的基本差異。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的業(yè)務流程，包括質量和時效指標，從而超出財務指標的范圍，它們只注重改善現(xiàn)有流程;而計分卡工具通常確認全新的流程，企業(yè)要想實現(xiàn)客戶和財務目標就必須善于采用這些流程。