競聘上崗是企業(yè)為了引進更強有力的機制，解決“人員能上不能下”的用人機制，改變過去由上級提名和任命制，而采取“賽馬不相馬”的方式來選拔人才，使“能者上，平者讓，庸者下”，實現(xiàn)企業(yè)內部人才的合理流動，使職得其才，才得其用，能崗匹配。很多年輕的優(yōu)秀員工通過“競聘上崗”走上了企業(yè)的領導崗位，這不僅充分調動了員工的積極性和工作熱情，并且對增強企業(yè)的活力，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，也起到了非常重要的作用。

    但企業(yè)在實行“競聘上崗”的過程中，由于缺乏專業(yè)知識和相關經(jīng)驗，往往忽視操作過程中的一些關鍵細節(jié)，在競聘中出現(xiàn)了諸多不盡人意的地方，使得企業(yè)非常被動，甚至有些企業(yè)對采用競聘方式選拔人才的做法也一度產生懷疑。例如有的企業(yè)一場競聘下來，導致原來許多干得很好的管理人員紛紛落馬，而競聘上崗的管理人員卻差強人意；有的企業(yè)竟然讓一位畢業(yè)僅兩個月的大學生競聘上了總監(jiān)，原因是該企業(yè)競聘時只是把競聘人員的演講分數(shù)作為評價標準，把一場選拔重要管理人員的競聘搞成了演講比賽；更有一些企業(yè)競聘過后，員工發(fā)現(xiàn)管理人員基本上仍是原班人馬，個別新聘上崗人員也是某某領導的“親信”，使競聘變成了“走過場、走形式”。這樣的競聘結果不僅對企業(yè)造成了極大的損害，同時，也引起了員工的抱怨，一些有真才實干的人要么不再參加此類的競聘工作，要么另謀高就。

    競聘上崗應遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程序規(guī)范、競爭公平”的要求，以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒。要確保企業(yè)人才競聘上崗的科學性和有效性，達到企業(yè)通過競聘引入競爭機制、選拔優(yōu)秀人才的目的，還需要注意以下幾個關鍵細節(jié)。

    競聘前的崗位分析

    許多企業(yè)認為反正是內部，員工對企業(yè)的情況都很熟悉，做不做崗位分析、有沒有崗位說明書關系不大；開展競聘工作時，只要把參與競聘的崗位統(tǒng)計一下，羅列出其崗位名稱，再規(guī)定出競聘人的最低學歷要求就可以了。這樣一來，跨部門報名的人往往只憑自己的經(jīng)驗和職位名稱形成自己的認識，而這種認識往往是片面的。尤其是在當前變革時代，新的崗位層出不窮，員工很難全面、準確地掌握這些信息。如產品經(jīng)理，項目經(jīng)理，組織主管，品牌經(jīng)理等等崗位的職責和要求，不一定為員工所熟知。如果在競聘前不能向員工詳細描述競聘崗位的崗位信息及崗位要求，報名者就會因不了解真實情況而作出盲目的選擇。

    通過工作日志分析、問卷調研、關鍵人員訪談等方法進行崗位分析，并形成規(guī)范性的文件——以崗位說明書的形式向員工公開這些崗位信息，使報名者充分了解競聘崗位的綜合情況，并針對具體的崗位任職要求，選報與自己的素質能力、興趣特長相吻合的職位，這樣就會在很大程度上提高競聘的效率和效果。

    為進一步明確競聘時應考察候選人的哪些素質，應在做好工作分析的同時，構建相應的素質能力。素質能力模型是對員工核心素質能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定其關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統(tǒng)的招聘、選拔大多重知識、技能方面，而素質模型則強調一個人的成功與否與其成就動機、能力、自信等特點的關聯(lián)性更大。知識、技能比較容易測量，而態(tài)度、個性、內驅力等素質盡管很重要，但是難以把握，不易測量，因而常常被人忽視。

    職級序列越高的崗位，對應要求任職人具備的素質能力等級也越高。這樣，通過詳盡的崗位說明及崗位勝任素質能力模型，一方面可將不符合條件的應聘者拒之門外，提高競聘的效率，降低相關成本；一方面也為建立客觀、明確的競聘標準提供了依據(jù)。