拿破侖說過，最難的倒不是選拔人才，難點(diǎn)在于選拔后，怎樣使用人才，即使他們的才能發(fā)揮到極致。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)人才，識(shí)別人才，選拔推薦人才，都是為了善用人才。
會(huì)用人才，先得會(huì)選人才。
品德往往是領(lǐng)導(dǎo)者挑選人才的第一原則。
關(guān)鍵是如何衡量一個(gè)人的品德是否達(dá)到了要求，也就是品德的標(biāo)準(zhǔn)如何確定。筆者個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立合適的、核心的品德標(biāo)準(zhǔn)。
所謂合適的，除了與領(lǐng)導(dǎo)人自己的價(jià)值取向相融合外，還要合適企業(yè)、下屬及社會(huì)的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者完全將個(gè)人的價(jià)值取向作為道德標(biāo)準(zhǔn)是不合適的、且有害的。例如，有的私營企業(yè)的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻(xiàn)，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價(jià)值觀，而且這種要求只會(huì)遭受下屬的反感。而將誠實(shí)正直作為品德的標(biāo)準(zhǔn)，這是合適的，因?yàn)槿绻鳛橐粋�(gè)管理者不能堅(jiān)持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護(hù)公司的利益。
另一方面，企業(yè)只應(yīng)該規(guī)定有限的幾條核心品德標(biāo)準(zhǔn)，而不必面面俱到。面面俱到的標(biāo)準(zhǔn)往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通�；蚨嗷蛏俣加幸恍┤秉c(diǎn)。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會(huì)差一些，但不應(yīng)由此而失去重用的機(jī)會(huì)，如何管理他的缺點(diǎn)是另一個(gè)問題。當(dāng)然，選拔的人才也不能有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，而與公司的核心品德標(biāo)準(zhǔn)不符。
如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負(fù)責(zé)，一直是領(lǐng)導(dǎo)者面對的挑戰(zhàn)。為了確保用人得當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備識(shí)別下屬特有才能的經(jīng)驗(yàn)和技能，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確立相應(yīng)的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項(xiàng)原則是尤為值得關(guān)注的。
第一， 用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點(diǎn)，只要告訴我他們能做哪些事。”領(lǐng)導(dǎo)者用人就是發(fā)掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點(diǎn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真考慮分派給特定崗位的工作任務(wù)，對這些任務(wù)有深入的認(rèn)識(shí)，例如，選拔一名分公司的銷售經(jīng)理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點(diǎn)是什么，是開發(fā)新市場，還是組建銷售團(tuán)隊(duì)?工作重點(diǎn)的不同，也需要選拔出不同的人才來擔(dān)任該職務(wù)。
第二， 為下屬挑選合適的管理者。
但領(lǐng)導(dǎo)者在挑選管理者時(shí)，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅要考慮候選人，也應(yīng)該細(xì)研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業(yè)選派一名總經(jīng)理，結(jié)果選派了一名在東莞合資企業(yè)擔(dān)任過總經(jīng)理且表現(xiàn)突出的港籍經(jīng)理人去擔(dān)任。由于文化背景的差異，