關(guān)于平衡計分卡在財務(wù)公司戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用論文
一、戰(zhàn)略管理定義及執(zhí)行中的困惑
戰(zhàn)略領(lǐng)域的奠基人邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動方案使企業(yè)能夠善于在市場上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個動態(tài)管理的過程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)進(jìn)行計劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計劃和決策付諸實(shí)踐，以及在戰(zhàn)略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是通過動態(tài)管理并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性差異的過程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個肌體細(xì)胞都被充分調(diào)動起來，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。戰(zhàn)略執(zhí)行語言的缺失，導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略，更無法衡量戰(zhàn)略，也無法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無法有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司作為獨(dú)立的法人經(jīng)營實(shí)體，也面臨著同樣的問題。
平衡計分卡由于兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實(shí)結(jié)果的驅(qū)動因素，把企業(yè)能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關(guān)注顧客價值為出發(fā)點(diǎn)，不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)良好的財務(wù)目標(biāo)，是解決戰(zhàn)略無法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理中的運(yùn)用，以更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團(tuán)發(fā)展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發(fā)展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實(shí)踐的推動，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進(jìn)入平衡計分卡的3.0版———戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長四個層面目標(biāo)為核心，通過分析四個層面目標(biāo)的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：
突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織
(描述)(衡量)(管理)
基于這種突破性業(yè)績實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的'及時反應(yīng)機(jī)制，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效和經(jīng)營成果的持續(xù)改進(jìn)提供保障。
2、平衡計分卡的核心內(nèi)容
盡管平衡計分卡已經(jīng)由業(yè)績衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。
(1)財務(wù)方面。管理層對企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，所以財務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過以增加收入機(jī)會和提高客戶價值為主要手段的增長戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。節(jié)支方面，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。
(2)顧客方面�，F(xiàn)代管理理念認(rèn)為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項經(jīng)營活動必須關(guān)注顧客價值，并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價值主張，企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶，通過獨(dú)特的產(chǎn)品組合、價格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。平衡計分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時，也要求構(gòu)建全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營管理流程將學(xué)習(xí)與成長、顧客價值與財務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對顧客需要的滿足程度;同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)，從而提高企業(yè)管理效率。
(4)學(xué)習(xí)與成長方面。學(xué)習(xí)和成長是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵機(jī)制三個方面。首先，一般情況下企業(yè)未來發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進(jìn)行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次，為使員工在當(dāng)前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程和財務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計劃，系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端，進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調(diào)動員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵機(jī)制，激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建
戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，通過增加一個細(xì)節(jié)層來說明戰(zhàn)略的動態(tài)性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點(diǎn)。
一般而言，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距(財務(wù)層面);第二步，調(diào)整客戶價值主張(客戶層面);第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo);第四步，確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面)，尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會流程;第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(學(xué)習(xí)和成長層面)，分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進(jìn)行提升;第六步，形成行動方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預(yù)算。
三、財務(wù)公司使用平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的設(shè)想
財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)(以下簡稱“成員企業(yè)”)提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。近幾年財務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產(chǎn)超過4萬億元，所服務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過60萬億元。作為集團(tuán)的金融服務(wù)平臺、資金結(jié)算平臺、資金監(jiān)控平臺和資金歸集平臺，財務(wù)公司兼具了經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)盈利，那么財務(wù)公司就會失去作為獨(dú)立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團(tuán)成員企業(yè)創(chuàng)造價值，財務(wù)公司就會失去作為集團(tuán)金融平臺的意義。在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級、國企改革的大背景下，集團(tuán)和股東都對財務(wù)公司提出了越來越高的期望，既包含經(jīng)濟(jì)效益期望又包含平臺功能發(fā)揮期望，財務(wù)公司確有必要通過綜合運(yùn)用平衡計分卡工具來對自身戰(zhàn)略管理進(jìn)行重新的梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實(shí)現(xiàn)各方期望。
1、確定股東價值差距
在確定股東價值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財務(wù)層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協(xié)調(diào)權(quán)衡，切不可為實(shí)現(xiàn)其中一個價值目標(biāo)而放棄另一個價值目標(biāo)。從短期來看，財務(wù)公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進(jìn)行控制，并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排，提高資金運(yùn)營效率和效益。從長期來看，財務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，順應(yīng)市場發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻(xiàn)度客戶個數(shù)，增強(qiáng)與客戶的緊密合作關(guān)系。
2、調(diào)整客戶價值主張
在市場化改革的過程中，成員企業(yè)與財務(wù)公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業(yè)務(wù)是不符合市場發(fā)展規(guī)律的，因此財務(wù)公司既要依靠集團(tuán)在資金集中結(jié)算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來越高，成員企業(yè)對財務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過深入分析成員企業(yè)在財務(wù)公司資金進(jìn)出變動情況，了解成員企業(yè)資金運(yùn)行特點(diǎn)，為成員企業(yè)提供財務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案的關(guān)注焦點(diǎn)。
3、確定價值提升時間表
確定價值提升時間表主要是確定在整個戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，各項細(xì)分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間。同時，根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，財務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵作用，只有將財務(wù)目標(biāo)值細(xì)化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值，并與具體的時間計劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對總目標(biāo)值的可行性實(shí)現(xiàn)認(rèn)同。因此，財務(wù)公司在進(jìn)行階段性財務(wù)目標(biāo)值確定的時候，一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤，通過逐年分解目標(biāo)任務(wù)，并通過經(jīng)營性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開發(fā)等管理措施考核，增強(qiáng)員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
4、確定戰(zhàn)略主題
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進(jìn)而為股東創(chuàng)造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內(nèi)通過內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動因素)同實(shí)現(xiàn)財務(wù)、客戶目標(biāo)(結(jié)果)的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。
為更好地滿足客戶需要，財務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財務(wù)公司開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險和資金運(yùn)營風(fēng)險控制的能力，從而實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)—財務(wù)公司—集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆⻊?wù)方式，了解客戶細(xì)分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務(wù)。
5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度
財務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度。
6、確定戰(zhàn)略行動方案
戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值，而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)需要通過戰(zhàn)略行動方案來實(shí)現(xiàn)。
在平衡計分卡設(shè)計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實(shí)。
7、平衡計分卡的構(gòu)建需要交流
平衡計分卡的構(gòu)建從一開始就需要溝通。負(fù)責(zé)平衡計分卡的項目小組首先就應(yīng)該同高層管理人員保持穩(wěn)定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進(jìn)行的項目得到高層管理者的支持，并及時獲取他們的反饋意見。同時平衡計分卡在構(gòu)建之初，需要在財務(wù)公司內(nèi)部進(jìn)行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責(zé)之所在，明確自身的責(zé)任。
在平衡計分卡構(gòu)建基本定型的時候，項目小組除了要繼續(xù)同財務(wù)公司的高層管理人員進(jìn)行交流外，還應(yīng)該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見。員工對平衡計分卡的運(yùn)用和認(rèn)可程度決定了財務(wù)公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進(jìn)展。
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