如何做流程績效管理

　　引導(dǎo)語：如何做流程績效管理?流程的績效管理怎么做相信大家都很困惑，下面是yjbys小編為大家?guī)�來關(guān)于如何做流程績效管理的文章，希望對大家有所幫助。

　　第一步:取勢

　　這里的取勢有兩層含義:

　　一是高層支持｡對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言,流程管理理念還不夠深入,對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè),更是非常罕見｡所以,如果計劃啟動此工作,必須得到公司高層的大力支持,而且是真正地､堅定不移地､持續(xù)地支持｡

　　二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機｡和平年代,上至老總下至普通員工都不想折騰,而流程績效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情｡所以,如果想成功推動這項工作,還要選擇啟動的好時機,像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機｡

　　第二步:成立推動組織

　　上文說過,流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程｡所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動｡毫無疑問,這個虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管,組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人｡這個組織具體的工作職責(zé)是:

　　1､組織協(xié)調(diào);

　　2､工作策劃;

　　3､執(zhí)行工作計劃;

　　4､檢查工作效果;

　　5､資源提供;

　　6､重大問題決策｡

　　第三步:流程重要度分析

　　有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程｡所以,應(yīng)該首先做流程重要度分析｡分析的維度有多個,比如客戶導(dǎo)向､行業(yè)競爭力因素等｡完成重要度分析后,還要遵循先點后面､先易后難､先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施｡先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開,無論是對于方法論的完善,還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的｡

　　第四步:設(shè)置流程績效指標(biāo)

　　流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則:

　　1､全局性｡不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題,而應(yīng)該跳出部門､崗位甚至公司的框框,站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)｡

　　2､端到端｡不要為了便于考核就切分流程,而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)｡

　　3､客戶導(dǎo)向｡要時刻問自己,并確保這是外部客戶關(guān)心的,而非內(nèi)部客戶一廂情愿｡

　　4､少而精｡一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好,所以,不要貪多｡

　　第五步:流程績效測評

　　定期對流程做績效測評是必要的,而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負(fù)責(zé),常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤｡很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo),而流程績效指標(biāo)只是作為臨時､額外要求大家提升的,這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報｡

　　第六步:流程持續(xù)改進(jìn)

　　大部分企業(yè)忽視了這一步,認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點｡這絕對是一個誤解,因為流程績效考核的目的不是為了考核,而是通過定期､客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距,持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效｡這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的,而不是讓各部門自己去“揣摩”｡

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