1.簽訂合同但不要放棄責(zé)任

　　簽訂合同后，企業(yè)HR的責(zé)任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對供給商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，但是必須保持對整個外包過程的控制：跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關(guān)系對雙方都有益。

　　2.在合同管理中發(fā)展核心能力

　　“非核心”的行為通常被視為“不相關(guān)”或“不重要”，通常是適于外包的。但矛盾的是，任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。我們能從IT外包中找到充足的證據(jù)，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了企業(yè)將本來保留的部分IT職能全部外包的趨勢。無疑，供應(yīng)商會擁有比企業(yè)內(nèi)部技能更高的人員，因此需要企業(yè)發(fā)展的是一種合同管理的核心能力。

　　保留下來的HR專員需要進行培訓(xùn)，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應(yīng)商建立合適的關(guān)系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應(yīng)變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。

　　這并不意味著要對合同進行細(xì)節(jié)管理，但是這的確需要一種不同于手把手對企業(yè)進行內(nèi)部管理的技能。

　　3.爭取董事會的支持

　　什么能使那些珍視自己職業(yè)生涯的人想要參與管理一個非核心的可以外包的項目?項目管理團隊的地位需要被提高，并且應(yīng)該得到董事會清晰的認(rèn)可和了解。這一過程可能需要董事會那些認(rèn)為外包僅僅是降低成本的一種工具的總監(jiān)們轉(zhuǎn)變態(tài)度。董事會需要理解和支持合同管理角色，管理合同所要花費的時間和努力不應(yīng)該被低估。

　　4.選擇能夠理解你的搭檔

　　企業(yè)應(yīng)該尋找那些具有多種技能技術(shù)的高品質(zhì)的搭檔，無論是流程的重組還是管理和操作HR行政系統(tǒng)的能力。但是，更為重要的是，他們需要選擇那些準(zhǔn)備努力了解他們企業(yè)的需求、市場和商業(yè)壓力的搭檔。

　　5.與供應(yīng)商建立合作性的關(guān)系

　　通常情況下，外包關(guān)系的破裂不是因為供應(yīng)商沒有達(dá)到合同商定的服務(wù)水平，而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應(yīng)商可能能夠證明他們正在按照合同做事，可是問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　將溝通放在合同管理過程的核心，堅持常規(guī)的面對面會議，回顧整個合作過程并且分析什么是有效的或者是無效的。千萬不要再把這種關(guān)系當(dāng)作傳統(tǒng)的客戶與供給商的關(guān)系。

　　6.將簽署合同視為一種合資

　　外包合同的履行需要客戶和供應(yīng)商共同花費時間、承擔(dān)責(zé)任。將簽署合同視為一種合資意味著供應(yīng)商要承擔(dān)一定的風(fēng)險并且為形成一個強有力的伙伴關(guān)系建立基矗合資更有助于信任關(guān)系的建立因為雙方擁有共同一致的利益。然而，有些公司并不愿意被合資的形式束縛祝解決的另一種途徑是使在客戶選擇全面服務(wù)的合資方式前，先選擇支付部分服務(wù)建立起對供應(yīng)商的信任。

　　7.明白現(xiàn)階段需要舍棄的HR職能

　　很少有公司能運用精確的方法來衡量什么是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該放棄的HR職能。也許他們知道公司每位雇員的成本，并且建立起了周期的概念，但是他們并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量服務(wù)的質(zhì)量，也沒有建立用于比較同行和競爭者的基準(zhǔn)。

　　非常重要的是誠實地意識到企業(yè)現(xiàn)階段HR部門的能力和存在的缺陷，并且對于如何增強HR部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有一個清晰的愿景。

　　你的外包伙伴應(yīng)該和你共同建立起嚴(yán)格定義的績效標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)。

　　8.保留制定HR政策和策略的權(quán)利

　　從許多瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來，你的HR團隊將擁有更多的時間參與到策略的制定中。他們能夠以前瞻者的姿態(tài)規(guī)劃企業(yè)的技能需求，研究如何更有效的配置企業(yè)的人力資源，如何吸引保留和發(fā)展高技能的員工。簡而言之，HR外包將增強剩余下來的HR專員的地位，使他們在專業(yè)的領(lǐng)域站得更高。