在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現(xiàn)了實踐中的偏差。我們將這些偏差歸納為十大人力資源管理誤區(qū)。這些誤區(qū)，基本上又可分為兩大類。第一類誤區(qū)主要體現(xiàn)在認識和概念上，第二類則主要體現(xiàn)在實踐領域。

　　一、“流動增值論”

　　由于傳統(tǒng)計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發(fā)揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發(fā)揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發(fā)揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現(xiàn)。

　　二、“人力資源萬能論”

　　隨著知識經(jīng)濟時代的到來，社會上出現(xiàn)了過分夸大人力資源作用的現(xiàn)象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發(fā)揮需要適當?shù)墓ぷ骱蜋C會，對組織來說，如何為每個人才提供適當?shù)墓ぷ骱蜋C會，如何通過有效的手段調(diào)動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優(yōu)秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環(huán)境，人才的作用不可能得到真正的發(fā)揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。

　　三、“精英論”

　　知識經(jīng)濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業(yè)就能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。且不說中國是否進入了知識經(jīng)濟時代，即便是已經(jīng)進入，對于企業(yè)來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數(shù)。而我們比較確定的是，組織內(nèi)部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構(gòu)成了員工的大多數(shù)，而他們不屬于知識型員工。

　　四、“戰(zhàn)略論”

　　該論調(diào)認為：人力資源管理的重點是企業(yè)戰(zhàn)略問題或者是理念的問題，只要有了戰(zhàn)略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統(tǒng)性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰(zhàn)略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰(zhàn)略和理念變成現(xiàn)實的技術(shù)、方法和工具。從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰(zhàn)略是兩個不同的概念，這是比較常見的人力資源管理誤區(qū)之一。作為系統(tǒng)的人力資源管理，必須是從戰(zhàn)略、理念，到技術(shù)、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統(tǒng)。

　　五、“人力數(shù)量論”

　　很多企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關(guān)鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質(zhì)量的一個方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動生產(chǎn)率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發(fā)揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。

　　六、“零打碎敲”

　　人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協(xié)調(diào)和匹配。但國內(nèi)企業(yè)在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統(tǒng)的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內(nèi)在聯(lián)系。工資發(fā)放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結(jié)果反而是疲于應付，難以真正解決問題，有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。

　　七、“概念混淆”

　　目前中國企業(yè)界存在一個很普遍的現(xiàn)象：從事實際工作的人所用的詞匯和術(shù)語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業(yè)在沒有界定清楚各個概念準確的內(nèi)涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發(fā)現(xiàn)，這些概念的內(nèi)涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經(jīng)濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的員工激勵機制是如何調(diào)動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術(shù)研究上區(qū)分這兩個概念非常有意義，但在企業(yè)管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。

　　八、“追新求異”

　　很多企業(yè)人員使用的概念和術(shù)語，研究人員都沒有接觸過。由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術(shù)語，而企業(yè)所擁有的技術(shù)往往比大學和研究機構(gòu)要先進，因此，最新的詞匯和術(shù)語往往來自企業(yè)。近年來國內(nèi)流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權(quán)、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、管理層收購、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業(yè)里出來的。我們在接受企業(yè)邀請進行培訓或咨詢服務時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術(shù)”。國內(nèi)很多企業(yè)喜歡做表面文章，往往過分強調(diào)新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內(nèi)涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環(huán)境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。

　　九、“外向型”現(xiàn)象

　　國內(nèi)企業(yè)一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調(diào)的是從外部吸引人才，而不重視從內(nèi)部培養(yǎng)和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應”，即看不到自己身邊人的優(yōu)點，對組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才視而不見，不是去引進“空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價引進外部人才。但很少有企業(yè)注重挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部人才，更不注意從完善內(nèi)部管理制度上下功夫，結(jié)果導致治標不治本，沒有解決制度本身的問題，引進的人才也留不住。

　　十、“皇帝不急太監(jiān)急”

　　這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個現(xiàn)象的特點�，F(xiàn)代人力資源管理首先是高層領導的責任，領導者的本職工作就是把人用好。所以才會有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽為“世界上最偉大的人事經(jīng)理”，因為他在日常工作中把主要的時間和精力都用在指導和培養(yǎng)人才上了。反觀我國企業(yè)的實踐，人們普遍的認識是人力資源管理只是人力資源部門的事情。因此，對組織的人力資源管理問題，大多只是人力資源管理專業(yè)人員在著急，高層領導人往往沒有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。