績效管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練見解分析
現(xiàn)代企業(yè)管理注重“以人為本”的人性化管理模式，也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上，作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵(lì)制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。為此感到重要而分享以下觀點(diǎn)。
一、明確績效管理目標(biāo)
要了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，了解崗位測評的相關(guān)知識(shí)，科學(xué)進(jìn)行崗位測評；認(rèn)識(shí)績效管理的重要性、并正確理解績效管理，1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；要以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷為主，以感覺為基礎(chǔ)判斷為輔。關(guān)注長期考核的方向，短期考核只解決過渡性問題，重視長期利益和短期利益相結(jié)合使用，以成果為導(dǎo)向，找到關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，并與經(jīng)營戰(zhàn)略和公司年度經(jīng)營目標(biāo)接口，取得進(jìn)步成果或獲得附加值與獎(jiǎng)金掛鉤。
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對推行績效管理會(huì)有影響，傳統(tǒng)文化對績效管理有影響，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供采集數(shù)據(jù)，建立公開公正的考核制度來推行，推行績效管理的困難表現(xiàn)在以利益相關(guān)，要求嚴(yán)謹(jǐn)公正。
二、績效制度通常采用的考核方法
通常采用的考核方法有：模糊感覺判斷法、360°評估、強(qiáng)制分布法和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，在此重點(diǎn)分享BSC+KPI兩者結(jié)合法。
平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門，在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation & Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。
BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略的制訂和實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價(jià)組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。
將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解）。分解方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。
KPI操作中的幾個(gè)基本問題，分清目標(biāo)與指標(biāo)，KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn)，如，為什么評價(jià)起來感覺很難操作——刻度問題；他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題，為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題，因此，選擇KPI的維度，在公司建立KPI體系的思路，依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃的經(jīng)營目標(biāo)，以BSC維度分解成KPI，落實(shí)到部門當(dāng)中。實(shí)施步驟：1．定義遠(yuǎn)景；2．設(shè)定長期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）；3．描述當(dāng)前的形勢；4．描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；5．為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。
如何分解KPI。KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)KPI指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，要考核主責(zé)部門，指標(biāo)分解所需要解決團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績之間的矛盾的問題，把握分解指標(biāo)的兩種基本思想，按照驅(qū)動(dòng)因素分解指標(biāo)，按照責(zé)任人分解指標(biāo)，按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，上級指標(biāo)分解到下級指標(biāo)，按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法，一是按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法，OAM分解法；貢獻(xiàn)路徑圖法；流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
分解KPI指標(biāo)的注意問題，權(quán)利對指標(biāo)分解的影響，組織結(jié)構(gòu)的影響、職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響，硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響。
三、指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了沒有萬事大吉，需要思考以下問題：1、為什么需要定義KPI，旨在指導(dǎo)圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)方向取得成果；2、財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；可測量，能從第三方獲取數(shù)據(jù)，收入類指標(biāo)需要注意同比增加值，成本指標(biāo)考核需要注意同比下降比率，費(fèi)用類指標(biāo)需要注意控制達(dá)成率；3、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意定性，分解成量化的階段性描述結(jié)果；4、要求第三方提供數(shù)據(jù)。
四、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？1、職能部門工作的特點(diǎn)，事務(wù)性較多，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)較少；2、什么是任務(wù)指標(biāo)；例行的職能任務(wù)；3、難度不同的任務(wù)考核；利用KPA的方式進(jìn)行，關(guān)鍵績效事件采取綜合評價(jià)；4、工作量不均衡如何處理？調(diào)整項(xiàng)目任務(wù)；5、誰來制定任務(wù)？部門負(fù)責(zé)人制定任務(wù)，形成年度績效計(jì)劃；6、臨時(shí)任務(wù)多如何處理？替代性強(qiáng)的崗位制定發(fā)展規(guī)劃，要么輪崗；7、任務(wù)指標(biāo)的.定義模式，從部門管理目標(biāo)中分解形成；8、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)，綜合評價(jià)。
五、目標(biāo)值的確定
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？3、原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？4、原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？5、突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？6、能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法，7、資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響；8、淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；9、制定目標(biāo)的程序，10、目標(biāo)沖突的處理。
六、KPI的計(jì)分方式
1、計(jì)分規(guī)則有哪些類別，比率法；層差法；說明法；2、計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素，要不要封頂？如職能部門事務(wù)性工作，類似計(jì)件模式可以不封頂，難度不同怎么區(qū)分？采取系數(shù)確定難度等級，不要倒扣分，不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素。
七、權(quán)重的設(shè)計(jì)
1、考慮到BSC，采取指標(biāo)的組合；2、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題，指標(biāo)不要設(shè)計(jì)太多，要突出重點(diǎn)指標(biāo)。
八、主基二元考核法
1、關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？KPI所無法解決的問題，采購KPA和ODK考核方式；2、不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)出問題？主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系，列出部分到年鍍綜合績效計(jì)劃考核；3、如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問題呢？在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法，2080原則實(shí)行考核；
九、推行績效管理所遇到的問題與對策
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？1、推行績效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；2、推行績效管理需要解決觀念問題；3、推行需要解決制度與技巧問題；4、推行需要解決心態(tài)問題。
十、績效溝通
績效管理成功，溝通很重要，做到四方面的溝通，1、計(jì)劃階段的績效溝通，2、輔導(dǎo)階段的溝通；3、考核階段的績效溝通；4、績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)。
綜合上述，績效管理是企業(yè)管理的核心，管理的根本是圍繞成果展開，需要建立績效制度；制定指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程，逐步完善績效合同的模式與樣板，使績效管理方法有機(jī)結(jié)合。
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