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    殼牌:HR工作就是“挑釁”

    發(fā)布時(shí)間:2017-03-05編輯:weian

      挖掘員工內(nèi)在的潛力,引導(dǎo)員工從個(gè)人學(xué)習(xí)邁向共同成長(zhǎng),通過(guò)大家的共同交流,讓個(gè)人的價(jià)值觀融合于組織的價(jià)值體系中,以分析力、成就力以及關(guān)系力三項(xiàng)指標(biāo)遴選人才,以績(jī)效卡、即時(shí)貼等靈活方式激勵(lì)人才,在選人用人方面頗有高招。

      殼牌中國(guó)集團(tuán)的人力資源總監(jiān)溫大偉認(rèn)為,之所以殼牌的全球人才觀在中國(guó)沒遇到過(guò)什么“水土不服”的問(wèn)題,是因?yàn)闅づ漆槍?duì)每個(gè)國(guó)家、每個(gè)市場(chǎng)評(píng)估之后,才確定需要什么技能的人才。而且在中國(guó)我們擁有95%的本土員工,所以會(huì)針對(duì)中國(guó)及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。

      看問(wèn)題要能升空,要能落地殼牌一般并不強(qiáng)調(diào)員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè),因?yàn)闅づ葡嘈乓粋(gè)人的內(nèi)在能力。所以殼牌不介意員工的背景,在殼牌看來(lái),不同背景下碰撞出來(lái)的火花會(huì)更大一點(diǎn), 更亮一點(diǎn)。殼牌招聘員工時(shí),看的是一個(gè)人本質(zhì)性的能力,而不是拘泥于他曾經(jīng)做過(guò)什么職業(yè),或者學(xué)過(guò)什么專業(yè)。

      不過(guò),這并不意味著殼牌不在意員工的學(xué)歷及專業(yè)背景。殼牌更愿意說(shuō),他們?cè)诤鯁T工的學(xué)歷,但這只是1/3的因素。 殼牌在招聘員工時(shí),是以“發(fā)現(xiàn)未來(lái)的管理者”的態(tài)度,從分析能力、成就力以及 關(guān)系力這三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量候選人。

      首先,分析能力如何,要看是不是能夠舉一反三,高遠(yuǎn)矚;能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的,并獲取有用信息,得出結(jié)論,等等。很多人有誤解,認(rèn)為腦子聰明、IQ高,分析能力就強(qiáng)。許多技術(shù)專才IQ非常高,但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應(yīng)對(duì)問(wèn)題的機(jī)動(dòng)性來(lái)看應(yīng)聘者。其實(shí),殼牌希望員工像直升機(jī),既能升空,從高處、宏觀的角度考察全局,也能落地,在具體、微觀的層面分析和處理問(wèn)題。

      其次,成就力是指員工的意志狀態(tài)。殼牌需要這樣的人,即他要去做有意義的事情,喜歡挑戰(zhàn),甚至聽到“挑戰(zhàn)”這兩個(gè)字會(huì)滿懷激情。殼牌認(rèn)為,成就力是一個(gè)人事業(yè)追求的前提,首先要有愿望成就一番事業(yè),然后取決于個(gè)體的成就能力。換句話說(shuō),一個(gè)人的成就力表現(xiàn)在是否清楚自己的目標(biāo),是否能一步步有的放矢地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo);而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中又能否在大家爭(zhēng)論不休的時(shí)候站出來(lái)說(shuō)這個(gè)意見是最好的,并能夠說(shuō) 服大家接受自己的論點(diǎn)。

      最后是關(guān)系力。殼牌堅(jiān)持這樣的理念:我們的工作是由團(tuán)隊(duì)完成的,團(tuán)隊(duì)伙伴的成功成就你的成功。而關(guān)系力不單純指與人如何相處,更在于能不能與人產(chǎn)生1+1>2的效果。殼牌的關(guān)系力是指你是不是尊重他人,理解他人;在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽對(duì)方,并把自己的意見說(shuō)出來(lái);意見不一致時(shí)是不是能取得共識(shí);能不能延伸自己的職責(zé),不是越權(quán),而是提供善意和建設(shè)性的合作與幫助。

      殼牌的工作方式也體現(xiàn)出差異創(chuàng)造價(jià)值的理念。每個(gè)項(xiàng)目組的組合,都會(huì)用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長(zhǎng)背景。殼牌不但鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)性,而且充分調(diào)動(dòng)其積極性。例如,在跨部門會(huì)議時(shí),專門由一位員工擔(dān)任“會(huì)議推動(dòng)人”,除了會(huì)議記錄,他最主要的職責(zé)是在與會(huì)人員的想法一致時(shí)負(fù)責(zé)“挑釁”: 沒有新的想法了嗎?

      激勵(lì)并引導(dǎo)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃在殼牌人力資源的運(yùn)作中,績(jī)效評(píng)估占據(jù)非常重要的位置。績(jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長(zhǎng)。而且,經(jīng)理會(huì)聽取員工個(gè)人的愿望,對(duì)未來(lái)發(fā)展有何要求,然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn),包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。這種個(gè)人績(jī)效卡完全將自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

      殼牌績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)在于多元化和包容性,會(huì)考慮到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。而且獨(dú)特的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃每年由員工與直接上級(jí)甚至更高的上級(jí)共同討論確定。

      至于個(gè)人計(jì)劃所包含的元素,首先是根據(jù)自身的職位確定個(gè)體要做出什么樣的貢獻(xiàn) 才能達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo);第二部分,員工會(huì)列出個(gè)人希望獲得哪方面的進(jìn)步;第三部分是行動(dòng)要點(diǎn),列出實(shí)現(xiàn)個(gè)體發(fā)展的具體步驟。

      在殼牌,每一個(gè)員工都有一個(gè)績(jī)效卡,卡上有很多項(xiàng)目。每年兩次,員工本人及其直接上級(jí)都需要在各個(gè)項(xiàng)目中填上評(píng)分。而在主管和經(jīng)理們的績(jī)效卡上,有一個(gè)特別項(xiàng)目用于考核該經(jīng)理對(duì)下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展,發(fā)展速度有多快,這些都是考核指標(biāo)。也就是說(shuō),下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過(guò)錯(cuò)。

      很好地制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃之后,完成得如何,也是決定獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的依據(jù)之一。

      交流與學(xué)習(xí)中國(guó)員工大多性格不外露,這個(gè)特點(diǎn)在員工大會(huì)上討論敏感問(wèn)題時(shí)尤其明顯。殼牌中國(guó)公司就想出了一個(gè)辦法:將黃色的即時(shí)貼發(fā)給每個(gè)人一張,讓眾人將各自對(duì)這一問(wèn)題的看法寫在紙條上,不用署名,最后集中收回,主持人再?gòu)堎N在白板上,念出大家關(guān)心的問(wèn)題來(lái)。這種方式已經(jīng)證明對(duì)鼓勵(lì)本地員工參與是很有效的。漸漸地,中國(guó)員工已經(jīng)開始很積極地表達(dá)自己的看法了。

      如何讓員工不斷地學(xué)習(xí)?殼牌總是告訴員工,教育背景雖然重要,但世界變化很快,一個(gè)人即使有高學(xué)位,但如果不學(xué)習(xí),五年之后他的知識(shí)會(huì)落后。終身學(xué)習(xí)是每個(gè)人的義務(wù)。

      殼牌的員工有各種各樣的機(jī)會(huì)和他們?cè)谑澜绺鞯氐耐陆涣,在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡(luò)中大展身手。目前已經(jīng)有30多位殼牌中國(guó)員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學(xué)院,但擁有網(wǎng)上的“殼牌大學(xué)”。

      殼牌中國(guó)設(shè)有油品零售業(yè)務(wù)學(xué)院等培訓(xùn)中心,還有全職負(fù)責(zé)培訓(xùn)的經(jīng)理,來(lái)確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。同時(shí),還會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,進(jìn)行“面向未來(lái)”的培訓(xùn)。

      如何幫助落后員工?由于殼牌制定的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與員工自身密切相關(guān),所以通過(guò)上級(jí)指導(dǎo),大部分員工都會(huì)認(rèn)真完成計(jì)劃,解聘的情況極少發(fā)生。不過(guò),溫大偉也承認(rèn)自己處理過(guò)這種情況:“我們會(huì)盡力從員工的角度出發(fā),先了解為什么會(huì)這樣,我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣,幫助他分析自身,以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)替他設(shè)身處地考慮,什么樣風(fēng)格的公司可能會(huì)更適合他?”

      綜述有人把中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型形象地比喻為一次“舞龍”,其大概意思是說(shuō),組織的變革往往是由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)起的,也就是說(shuō)組織的決策者本身有變革的愿望,然后一到了龍尾(也就是到基層的每位員工身上),這項(xiàng)變革開展起來(lái)似乎卻是非常地困難。當(dāng)組織面對(duì)日益惡劣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的時(shí)候,組織無(wú)法抵御外部帶來(lái)的沖擊,經(jīng)常會(huì)使內(nèi)部機(jī)能遭遇到重大創(chuàng)傷。如果內(nèi)部機(jī)能比較健全的話,可能通過(guò)一段時(shí)間的自我修復(fù),還能實(shí)現(xiàn)傷口“愈合”,如果組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)功能本身就傷痕累累的話,當(dāng)遇到外部沖擊時(shí)可能就會(huì)徹底崩盤。

      在當(dāng)前的組織中還存在著這樣一個(gè)現(xiàn)象:當(dāng)組織內(nèi)部人力資源體系出現(xiàn)問(wèn)題后,組織的管理者通常采用的手段就是出現(xiàn)問(wèn)題以后,找到解決問(wèn)題的辦法,長(zhǎng)此下去,就陷入了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的怪圈;還有一種情況,當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)人員上的缺失后,管理者往往把焦點(diǎn)集中在人力資源經(jīng)理身上,認(rèn)為他(她)沒有招到好的人才,而員工與人力資源經(jīng)理經(jīng)常也處于一種對(duì)抗的狀態(tài),因?yàn)閱T工認(rèn)為,人力資源經(jīng)理在制定任何政策和制度時(shí)并沒有從員工的角度出發(fā),體現(xiàn)的都是決策者的意識(shí),而一旦招到了好的員工,最終的功勞也是記在部門經(jīng)理的身上,與人力資源經(jīng)理毫無(wú)關(guān)聯(lián)。從而使人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于一種“姥姥不疼,舅舅不愛”的尷尬境地。

      當(dāng)龐大腫的組織機(jī)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)組織的轉(zhuǎn)型時(shí),該如何去實(shí)現(xiàn)組織的變革?如何從組織的整個(gè)系統(tǒng)去看待組織發(fā)展可能面臨的挑戰(zhàn)?如何讓人力資源經(jīng)理的工作在體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力本身的同時(shí),還變得暢通和有人緣?也許,每個(gè)人都有自己的看法,但通過(guò)著名企業(yè)的成功案例,也許能夠讓我們從中厘清或者找到某些與組織相契合的游戲規(guī)則。

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