在以人才競爭為主的時代，人才管理成為各大企業(yè)運(yùn)作過程中必不可少的一環(huán)。人才的管理不僅僅包括員工招聘，也涵蓋了人員的保留工作。
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得—德魯克認(rèn)為，眾所周知的“二八原則”在企業(yè)員工管理中也同樣適用，即20%的人才創(chuàng)造80%的價值。比爾—蓋茨的看法則更為直接，“如果把微軟最優(yōu)秀的20個人拿走，公司基本上變得一文不值”。由此能夠看出，的流失對一家企業(yè)來說是不容忽視的重大損失。也因此，如何發(fā)現(xiàn)并保留核心員工成為很多公司目前需要不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)的重要課題。
定義核心人才在明白企業(yè)內(nèi)部核心人才的定義之前，首先要經(jīng)過三道程序。
第一，進(jìn)行企業(yè)的外部情況分析。任何企業(yè)都不可能獨(dú)立于周圍環(huán)境而存在，必須要看到外面競爭的環(huán)境。
第二，進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分析。公司必須有一個宏觀的戰(zhàn)略架構(gòu)，包括其產(chǎn)品服務(wù)和支持架構(gòu)。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，才能制定將來的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃。
第三，重視企業(yè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。不管一家企業(yè)是否以盈利為目的，影響其成敗的因素可以很多，但是影響成敗的關(guān)鍵只能是個別。
完成以上三道程序之后，領(lǐng)導(dǎo)者對本企業(yè)的大體現(xiàn)狀也已基本了然，如此便可根據(jù)企業(yè)自身的狀況來界定所需要的核心人才。
一般而言，掌握著創(chuàng)新等關(guān)鍵技能和經(jīng)驗(yàn)的員工經(jīng)常在重要崗位上任職，他們決定著企業(yè)的競爭力。但處于重要崗位的員工不一定都是核心人才。核心人才必須控制著關(guān)鍵的資源和重要的工作能力，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造最多價值的產(chǎn)出。除此之外，核心人才應(yīng)該擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力和高效率。他們不僅具有創(chuàng)新的思維能力，可以看到別人看不到的方面，也具有很好落地的能力，能夠?qū)?chuàng)新思維貫徹到現(xiàn)實(shí)行動中。同時，一名員工的潛力和增長空間以及他的業(yè)績表現(xiàn)也是界定其是否為核心人才的基本評估標(biāo)準(zhǔn)。
明辨核心人才類型在任何企業(yè)里，80%以上的人才都可以替代，而難以替代的那20%就屬于核心人才，他們通常被分為三種類型——多元復(fù)合型、稀缺型、顛覆型。
多元復(fù)合型
多元復(fù)合型的員工是個多面手，他可以在各種不同的崗位上游刃有余，今天能管理財務(wù)，明天能擔(dān)當(dāng)銷售，將來還可能成為獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理。某一個員工也許是非常優(yōu)秀的銷售人才，當(dāng)他做銷售經(jīng)理的時候也可以勉強(qiáng)承擔(dān)，但升職為銷售總監(jiān)的時候可能就會感到能力不足無法勝任。而多元復(fù)合型的核心人才無論在哪個職位上都能一如往常地發(fā)揮與該職位相匹配的能力。
稀缺型
稀缺型的核心人才往往掌握著關(guān)鍵的技術(shù)或者關(guān)鍵的核心能力，也許這并非企業(yè)內(nèi)最尖端的技術(shù)，但卻是企業(yè)運(yùn)作時不可缺少的，并且只有個別員工能運(yùn)用，因稀少而珍貴。某公司曾經(jīng)有一位女員工，已經(jīng)到了退休的年紀(jì)，但是公司內(nèi)部只有她掌握著一個非常關(guān)鍵的核心技術(shù)。為了留住她，公司高層和當(dāng)?shù)卣�、社保單位、勞動局打了不計其�?shù)的交道，因?yàn)楣緹o法找人代替她，也不能缺少她所掌握的技術(shù)。
顛覆型
在企業(yè)里最難挖掘的是顛覆型的核心人才，他們能夠打破常規(guī)，掙脫出傳統(tǒng)思維的桎梏，給整個企業(yè)帶來煥然一新的面貌。最著名的例子就是蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力改變了一個企業(yè)甚至一個行業(yè)的發(fā)展趨勢。他過世之后，有一位美國上市公司的高管說他很遺憾喬布斯離開了，但是又很高興，因?yàn)閷硭麄冎恍枰腿烁偁�，而不用跟神競爭。這種就是極度缺少的顛覆型核心人才，不可和普通人才放在同一個量級上比較。
核心人才保留策略想要留住核心人才，必須先做好以下四個準(zhǔn)備工作。
首先，應(yīng)了解核心人才在企業(yè)中處于什么地位，是否處于正確的位置。核心人才只有處于核心崗位，才能發(fā)揮核心價值。
其次，需要調(diào)查清楚有意向離開公司的核心人才準(zhǔn)備去哪里，為了什么要去那里，以及他們的離開對企業(yè)影響有多大。
再次，要了解核心人才真正的需求是什么，企業(yè)需要花費(fèi)多少代價留住他們。
最后，應(yīng)明確如何把核心人才的需求跟公司的發(fā)展相結(jié)合。這項(xiàng)工作易說難做卻非常關(guān)鍵，是各大企業(yè)重視核心人才保留問題的出發(fā)點(diǎn)之一。
根據(jù)這四項(xiàng)工作完成的情況，可以進(jìn)一步分析影響一家企業(yè)的核心人才去留的因素。
影響核心人才去留的因素很多，集中在外部、內(nèi)部和個人三方面。外部因素包括了人才的供給、流向，人才跨國、跨區(qū)、跨行業(yè)的流動;內(nèi)部因素指的是，應(yīng)明白如何提升公司內(nèi)部員工敬業(yè)度;個人因素則主要是指核心人才的個人需求，人的需求是非常多種的，而且因時因地都不一樣，所以必須清楚每個人的需求是什么，也要知道如何區(qū)分他們的需求。
在制定核心人才的保留策略時，應(yīng)該根據(jù)以上三種因素，同時結(jié)合企業(yè)自身狀況進(jìn)行考慮。
正視外部因素的變化影響核心人才去留的外部因素一直在不斷變化。近三十年來，隨著中國國力逐漸增強(qiáng)，外資企業(yè)在中國的投資金額逐步提高，成長為亞洲之強(qiáng)甚至世界之強(qiáng)的國內(nèi)民企越來越多，這意味著人才就業(yè)的選擇也增多了。以往都是大多數(shù)國企或者民企的從業(yè)人員往外企移動，但在今天，不難發(fā)現(xiàn)有更多外企的高管離職之后轉(zhuǎn)投民企。
除了人才流向趨勢的變化，招聘技術(shù)的革新和渠道的多樣化也是關(guān)系到核心人才能否留任的外因。現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了電視招聘的時代，多家電視臺開設(shè)了電視招聘的節(jié)目;如今更是一個網(wǎng)絡(luò)時代，各種網(wǎng)站和論壇的招聘資訊充分公開。有關(guān)人才招聘的信息和渠道比起往年更加豐富多樣，這使得人才求職更為高效便捷，同時也為各個企業(yè)核心人才的出走提供了更多機(jī)會。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢，判斷這種趨勢會對公司內(nèi)部人才的流動產(chǎn)生何種影響，在此基礎(chǔ)之上制定核心人才的保留策略。
提升員工敬業(yè)度
一名員工敬業(yè)度越高，他留任的可能性就越大。
很多公司每年都會對員工進(jìn)行敬業(yè)度分析，例如惠普每年的員工意見調(diào)查。此類量化調(diào)查的主要目的是保持和員工的溝通，了解員工對高層、對整個企業(yè)的看法。敬業(yè)度調(diào)查是溝通管道之一，不是唯一。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)愿意跨過管理的層級，真正深入基層去傾聽員工的心聲，便能夠達(dá)到上情下達(dá)的目的。美國的企業(yè)當(dāng)中流行“咖啡會文化”，管理高層在較為輕松的氣氛中與員工交談，探知員工的心里話。積極和員工溝通不僅能夠根據(jù)員工的現(xiàn)時想法來適當(dāng)調(diào)整策略，也能增加員工對企業(yè)的歸屬感，從而提升其員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度分析包含很多緯度，如公司的文化和環(huán)境、公司的管理、工作內(nèi)容、管理團(tuán)隊(duì)的氛圍、對應(yīng)指標(biāo)、薪資、職業(yè)發(fā)展等，其中最關(guān)鍵也最難掌握的是團(tuán)隊(duì)的氛圍。在滿足基本需求的前提下，如果團(tuán)隊(duì)的氣氛和睦融洽，讓身處其中的員工感覺很喜歡周遭的人，讓員工每天都能保持愉快的工作心情，那么該員工不僅可以提高工作效率，也會自愿為公司多付出一些，這就是員工敬業(yè)度有所提升的表現(xiàn)。
曾有一個關(guān)于員工敬業(yè)度的業(yè)界調(diào)查，結(jié)果顯示中國員工最喜歡的工作部分是和同事的合作，這體現(xiàn)出國內(nèi)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍較為良好。但是大部分員工對領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格有些微詞，說明了一些內(nèi)地公司的管理層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工的認(rèn)可，并且多與員工溝通，這直接關(guān)系到員工敬業(yè)度，也會直接影響到核心人才的去留。
適當(dāng)滿足核心員工的個人需求惠普曾經(jīng)做過關(guān)于離職核心員工的調(diào)查研究，分析他們離開公司的原因。通常這些離職員工會考慮兩個方面，包括薪水和晉升的機(jī)會等職場方面，以及出國進(jìn)修、結(jié)婚、搬家等個人的生活方面。從他們接到電話的那一刻開始，就已經(jīng)屬于“離職高危人群”，因?yàn)橐欢〞行劫Y更高或者條件更好的工作吸引著公司里的核心人才。讓核心員工自己拒絕去接獵頭人員的第一個電話，是公司留住他們的關(guān)鍵所在。
怎樣才能讓核心人才面對獵頭的挖角毫不動心呢?