(一)價值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價值
互聯網時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換,價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍,美國維基百科的數十萬編輯，既是客戶，又是具有專業(yè)化知識與技能的員工。此外，人才價值創(chuàng)造邊界與范圍也擴展了，企業(yè)人力資源產品服務延伸到了價值鏈上的客戶,如在基于價值鏈經營的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)通過互聯網學習發(fā)展系統(tǒng)將養(yǎng)殖戶的能力提升與管理納入企業(yè)人才發(fā)展系統(tǒng)之中。同時企業(yè)的人力資源產品與服務的研發(fā)與設計，通過員工社區(qū)讓員工和業(yè)務經理參與企業(yè)的人力資源產品與服務的研發(fā)、設計與體驗，實現人力資源管理的B2E �；诨ヂ摼W,員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業(yè)產品和技術的創(chuàng)新和管理的改進與提升提出建議，使價值創(chuàng)造無時不在，無處不在。
(二)數據化人力資源決策與人力資源價值計量管理
互聯網使得人力資源管理基于數據,并用數據說話和決策成為可能,使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理真正基于數據并用數據說話。企業(yè)隨時隨地收集關于工作現場、員工個人和員工互動互聯數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進行選人決策;從大數據中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略;從大數據分析中尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關系,剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性;從大數據中分析勞資關系與沖突的臨界點減少企業(yè)內部的矛盾與沖突,降低管控與交易成本,減少內耗。通過互聯網和大數據系統(tǒng)可以對組織的價值創(chuàng)造過程及經營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。因此,未來的企業(yè)人力資源部要有計量專家和數據挖掘分析專家,強化人力資源價值量化管理。
(三)去中心化與員工自主經營與管理
互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系,在網狀價值結構中,CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價值最終變現的環(huán)節(jié)，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心;在華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理,去KPI驅動，強調員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主經營模式,就是所謂的去中心化與員工自主化經營的具體體現。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻
互聯網時代實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創(chuàng)造的革命。一方面,在網狀價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心,組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權和資源調配權,如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心意識，使組織整體面對市場和客戶需求的反應最快、距離最短，內部交易成本最低。同時強調組織的資源調配不再簡單依據KPI指標的權重進行預先設計，而是依據客戶與市場需求動態(tài)配置;另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創(chuàng)造能力和效益能能被放大，一個小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新,如微信這一創(chuàng)新產品的產生就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。企業(yè)人力資源產品與服務的設計不僅要關注核心人才的價值訴求，而且要關注小人物如“屌絲”、“意見領袖”的心聲，否則小人物所攪動的群體行動會使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經營績效。
(五)情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗
互聯網時代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區(qū)形成共識和意見領袖,企業(yè)的人力資源產品與服務的研發(fā)設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現需求，并增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入,而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。
(六)精準選人、構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應鏈
互聯網時代是一個高速成長的時代，互聯網思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對互聯網時代的企業(yè)來說至關重要。所以，企業(yè)在互聯網時代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業(yè)高速成長的需要。這就需要企業(yè)強調精準選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，為組織戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來說要做好以下幾項基礎工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優(yōu)化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰(zhàn)略的長期人才培養(yǎng)與儲備等。