全球金融風暴影響了大部分企業(yè)的發(fā)展甚至使很多企業(yè)垮掉。而直到現(xiàn)在，企業(yè)的發(fā)展趨勢漸漸轉(zhuǎn)向為人才發(fā)展，這也是企業(yè)培訓和企業(yè)大學興起的原因。而既然如此轉(zhuǎn)型，人力資源管理的問題也變得更需要去關注了。下面介紹一下人力資源管理的問題：而內(nèi)部人才培養(yǎng)的任務則毫無疑問地落到了人力資源部經(jīng)理尚明頭上。
一、“自上而下”還是“自下而上”
尚明自然明白，王佳誠要的，不僅僅是一兩個人才或創(chuàng)意，也不僅僅是一個人才培養(yǎng)模式，而是要讓培養(yǎng)的過程與戰(zhàn)略的落地結合起來。
喊了多少年的“戰(zhàn)略性人力資源管理”，尚明第一次感覺到了自己工作的“戰(zhàn)略性”，也感覺到了巨大的壓力!窩在辦公室里大半天，尚明仍然沒有一點思緒，突然，他的目光落在了書柜角落里的《第五項修煉》上。幾年前這本書的確夠火，一個組織如果擁有學習的無限熱情，無疑就獲得了成長的不竭動力，自然也不會缺乏人才，另外，由于學習型組織的行動是和戰(zhàn)略績效密切相關的，自然也能快速適應戰(zhàn)略需求。但問題就出在，用口號號召員工去學習，看似熱火朝天，實則仍然是“自上而下”的運動式管理，和他自己的模式?jīng)]有什么不同，學什么，怎么學，都由組織來定，員工好似木偶，自然難以為繼。
尚明眼睛一亮，關鍵在于員工學習的自主性!企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的柔性，除了需要高層對于環(huán)境有快速而清晰的識別，更需要員工對于戰(zhàn)略環(huán)境的理解。員工長期接觸一線，也許最清楚企業(yè)需要什么!這些戰(zhàn)略主題對于企業(yè)來說是實現(xiàn)績效的一塊塊基石，而關于這些戰(zhàn)略主題的知識，也許才是員工們學習的最佳內(nèi)容!
但尚明總覺得少了點什么。第二天便組織集團潛質(zhì)人才庫的培養(yǎng)對象們進行了訪談，收集了他們關注的主題。一盤點不要緊，尚明立馬就明白哪里不對了!原來，他們思路很發(fā)散，不僅是關注自己部門的業(yè)務，有的還把手伸到了其他業(yè)務領域。例如，有個生產(chǎn)部門的員工，直言自己一直對旅游業(yè)很有興趣，大學也是學習旅游管理的，甚至還對旅游業(yè)公司的經(jīng)營提出了建議，建議還頗有見地!
真是初生牛犢不怕虎!這些建議、這種人才不是一直弱勢的旅游業(yè)公司正需要的嗎?如果能夠在集團內(nèi)讓他們動起來，再為他們在實踐中創(chuàng)造學習條件，旅游業(yè)中層們抱怨手下無人的情況不是就可以馬上解決了嗎?尚明一方面感嘆年輕人的沖勁，另一方面卻犯了愁，要是按照這種主題來推動組織學習，集團的構架都要被拆散，報告線和協(xié)作關系全部要被打亂!
二、暗渡陳倉的人才洗牌
尚明知道，hr們在企業(yè)里看似神氣，實則難以大面積調(diào)動資源�？梢屚跫颜\完全理解這個模式，下決心大張旗鼓地搞，又實在太難。多年的格局怎么打破?況且，打破后的風險他自己也承擔不起。要試試這種模式，還得暗渡陳倉!
尚明先是重新提交了擱置多時的企業(yè)大學——長青學院項目，并向王佳誠力陳這是培養(yǎng)人才落地戰(zhàn)略的當務之急。王佳誠雖然并不奢望這個項目能解決問題，但還是同意了，只是催尚明要拿出更多切實有效的方案。
尚明接到“圣旨”，立即開始運作長青學院，由王佳誠擔任學院院長，外聘了幾個知名學者擔任客座教授，并將30余個中層管理人員聘為了導師。往大家臉上貼金的事情，自然不會有人反對，大家笑笑嘻嘻，感覺自己更像文化人了。
捧高了中層，尚明開始邀請他們到“長青大講堂”授課，并且還象征性地支付了課酬。這個舉動同樣大受歡迎，中層們仿佛找到了存在感，對教學異常投入，課堂變成了舞臺，大家開始攀比誰的課更受歡迎。尚明擔任教務長，還給大家定了規(guī)矩——在學院里，大家都是老師，沒有職位。入戲正深的中層們自然是大力支持。
一個月后，尚明開始出招，在學院大會上提出要“調(diào)動教學資源，思考戰(zhàn)略發(fā)展”，并讓中層們擔任“企業(yè)導師”，帶領潛質(zhì)人才們進行戰(zhàn)略思考。尚明宣布，科研主題由導師們提出建議，同時發(fā)動潛質(zhì)人才參與提議，而后，由王佳誠等高層以主題對于戰(zhàn)略的價值性和當前的稀缺性為標準進行甄選。在授課上興致正濃的中層們反響強烈，紛紛開始調(diào)研企業(yè)需求，而潛質(zhì)人才們的才思也有了宣泄的渠道，好創(chuàng)意一個接一個，針對非本部門業(yè)務領域的創(chuàng)意也有不少!原來人人畏難的主題現(xiàn)在都成了香餑餑，居然有中層主動愿意嘗試，而中層也再沒有抱怨沒人能做事。例如，文化公司的盈利一直微薄，現(xiàn)在其戰(zhàn)略規(guī)劃部的經(jīng)理居然主動提出要研究商業(yè)模式重構;再如，地產(chǎn)輔業(yè)的壓力大，員工流失率一直很高，現(xiàn)在地產(chǎn)老總居然要開展“員工援助計劃”……
既然人人都是“導師”，“學生們”自然可以自由選擇，“導師”也自然可以邀請學生參與自己的研究主題。中層們發(fā)現(xiàn)，既然自己都要從別的部門抓人，自己的人被抓也不好說什么。學生選修一門課程，那又有什么關系呢?當然，為了保證專業(yè)支持，尚明還和當?shù)啬炒髮W及行業(yè)某咨詢機構達成合作協(xié)議，選擇了一些專業(yè)人士為各科研小組提供專業(yè)支持。
幾個月過去了，f集團通過盛大的“長青論壇”對于“導師們”的成果進行發(fā)布，各個科研小組代表現(xiàn)場講解，高管和外部專家現(xiàn)場提問，并進行了評分，最后，通過了大部分可實施的方案，并評選出了一系列的獎項。
三、搭建破局平臺
f集團是我觀察到的一個真實案例，其最初的困惑代表了大多企業(yè)的境遇，但其不走尋常路的處理方式卻讓人叫絕!
通常，限制企業(yè)戰(zhàn)略表現(xiàn)的關鍵有兩個。
其一是作為企業(yè)戰(zhàn)略決策者的高層視野相對狹窄，往往不易觀察到迅速變化的戰(zhàn)略環(huán)境。所以，王佳誠等高層總是在追逐“合理的戰(zhàn)略”，而不能洞察先機。當前的體驗經(jīng)濟時代，涉足不同戰(zhàn)略環(huán)境并精確滿足顧客需求是企業(yè)獲利的關鍵，這需要企業(yè)找到一些新鮮的戰(zhàn)略主題，這恰恰是直接感知戰(zhàn)略環(huán)境的員工可以提供的。
其二是作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的中層和員工角色僵化。一方面，員工承載的知識僅僅是關于自身角色的一些“標準”，要想“自我升級”，只能接受人力資源部認為“應該”的課程，既無法獲得有經(jīng)驗的中層給予的指導，也無法獲得實踐的機會。員工由此獲得的知識，顯然無法適應頻繁變化的戰(zhàn)略。所以，王佳誠要進軍四大輔業(yè)時，根本沒有合適的人可用。另一方面，由于每個人的報告線和協(xié)作關系都被固定了，即使有了實踐的機會，員工之間無法以“事”為中心自由組合，中層自然接觸不到能干事的員工。所以，即使旅游業(yè)公司缺人，上文有想法的小伙子也難以被配置到那里去做事，他的想法自然不會有人重視，反而會被人認為是“不講規(guī)矩”。
王佳誠顯然不會承認自己的視野狹窄，另外，即使尚明叫他廣開言路，他也會覺得是遠水解不了近渴，他最依賴的還是那些中層。當然，組織架構類似“金字塔”的企業(yè)一般偏重自上而下進行戰(zhàn)略制定，這是王佳誠必然會有的想法。
那能不能讓王佳誠賦予中層和員工更加靈活的角色呢?顯然也不行，縱向的報告線和橫向的協(xié)作關系構成了組織的權力格局，誰敢輕易越過雷池?王佳誠也不愿意這樣做，因為這樣的結果必然造成組織的內(nèi)耗!
尚明的聰明之處在于賦予了中層們和員工們一個新的角色，和風細雨地實現(xiàn)了王佳誠不愿意的“洗牌”。
因此，長青學院實際上搭建了一個讓大家打破僵局的人力資源維基平臺。在這個平臺上，員工們和中層們提供了他們感知到的一個個的戰(zhàn)略主題，這些主題代表了他們的知識需求，也繪制出了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。以這些主題為中心，中層和員工們放下了原來組織賦予的角色，分別以老師和學生的身份進行了靈活的合作，員工們在企業(yè)培訓的實踐中自我學習，向伙伴學習，向中層學習，向支持項目的外部講師學習，學到了知識又可以馬上推動戰(zhàn)略執(zhí)行。如此一來，就形成了一種完美的“維基式協(xié)作”。